进入2007年以来，小洋人更是雄心勃勃。产品线丰富到12大系列，100多个产品：小洋人果奶系列，妙恋果乳系列，妙恋乳酸菌系列，北极冰（奶）系列，果冻爽系列，妙恋男生女生系列，利乐砖系列，恐龙家族系列，咖啡（姜汁）可乐系列，奶茶系列，乳酸菌系列，酷冻系列等。广告力度空前加大，从中央台到各省市电视台铺天盖地，狂轰滥炸。不论何时你打开电视，都能看到小洋人的品牌标志。今年小洋人的广告预算已过亿元大关。从品牌的宣传气势上要与娃哈哈的营养快线、乳娃娃、爽歪歪一决高低。销售目标直逼国产饮料品牌的极限值-----20亿元大关！（说其极限值，是因为多少年来绝大多数国产饮料品牌难以逾越这道门槛。可口可乐公司有位销售经理曾断言：国产饮料品牌的市场份额不会超过20个亿！辉煌一时的旭日升便是九八年刚达到这个顶峰，九九年便开始迅速萎缩。健力宝，汾煌可乐等等均未能突破）。
在此，笔者提醒小洋人：不要只和娃哈哈拼广告。小洋人与娃哈哈相比差距是多方面的。娃哈哈作为中国食品界第一强势品牌，除了自身强大的品牌力之外，其遍布全国城乡的营销From EMKT.com.cn网络，对传统渠道和现代渠道的全方位覆盖，其独创的联销体模式所具有的强大分销能力，以及一支庞大的训练有素的营销团队在市场每个环节的执行力等等，这些都是小洋人目前所欠缺的。也非一日之功，几人之力就能达到的。而这些都属于企业必须修炼的“内功”，广告属于“外功”。练这种“外功”很容易，多给电视台送钱就是了。
众所周知，PET包装的果乳饮料是小洋人率先在国内市场开发成功的（上市之初名字为优酸乳，后改为鲜果乳，国家出台禁“鲜”令后，又更名为妙恋果乳饮料）。一上市就深受广大消费者特别是青少年的青睐。产品一度供不应求，并成为小洋人的主打产品。一向善于仿制跟进的强势品牌娃哈哈发现商机后，很快推出了同类产品营养快线，并利用自己的品牌优势和网络优势，外加央视等媒体广告的重磅轰炸，营养快线、乳娃娃、爽歪歪系列产品的销量扶摇直上，2006年已超过了小洋人的销量。小洋人的增长势头减缓。并形成了城市市场娃哈哈占优势，农村市场小洋人占优势的竞争格局。
笔者认为，小洋人的当务之急不是一味地增加广告攻势，何况现在小洋人在广告力度上已经不亚于任何一线强势品牌了，连可口可乐也自愧不如，所以应适度降温。要知道可口可乐，娃哈哈在国内市场的销量都是过百亿，甚至是过200亿的霸主。警惕广告费用突破销量比的安全上限（一般认为食品饮料行业广告费用与销售额之比不宜超过6%）。适应市场新需求，调整自己的营销战略，迅速构建城市市场的销售渠道，特别是在现代渠道方面的缺陷。摆脱对经销商的过分依赖，逐步实现厂家对零售终端的掌控。走出上面靠广告轰炸、下面靠批发流通的老套路。尽快适应城市市场，适应现代渠道：如商超、餐饮、宾馆、学校、团购、旅游景点、车站机场码头、特殊渠道等等。
妙恋果乳饮料要比营养快线早问世三年。这一深受消费者喜爱的产品在市场各渠道的覆盖能力如何呢？以其销售业绩最佳的安徽市场为例，合肥等城市市场妙恋的铺市率不足60%，而营养快线却在80%以上。铺市率决定销量，这是营销学的基本常识。小洋人与一线品牌的差距主要体现在市场的基础工作上。产品铺市率的高低，对零售终端的掌控程度是一个品牌综合实力的体现。
长期以来，小洋人的市场管理模式十分粗放。新品上市甚至没有市场指导价格，更谈不上策划渠道各级客户的利润分配、进行各级价格掌控了。经销商成了市场的主人，想怎么卖就怎么卖，能赚多少就赚多少，终端零售价格也是随波逐流。这在产品具有独特卖点，差异化优势很强的时期还行得通。但进入激烈的产品同质化竞争时期，这种落后的营销模式显然是无法满足市场需求的。产品出厂后，是通过渠道传递到消费者手中的。渠道各级客户的利润空间、价格梯度的设计掌控，零售价格的定位是产品策划的重要内容，也是市场操作管理的依据和导向。
在一次国内营销高峰论坛上，很多企业对可口可乐公司骄人的市场业绩与卓越的品牌塑造羡慕不已，纷纷向可口可乐公司销售经理取经。该销售经理说，我们市场战略最重要的基石就是十分重视市场终端铺货率。通过不断提高市场铺货率形成与消费者市场互动。既方便消费者购买，也通过高铺货率传递成熟的品牌信息与系统的品牌价值。
可口可乐风靡世界一百多年，稳居碳酸饮料的霸主地位。其营销模式成为各品牌学习的典范。进入中国市场以来，其朴素经典的营销思想，从“买得到，买得起，乐得买”九字真言，到“无所不在，物超所值，心中首选”十二字方针，是对其成功秘诀的高度概括。
娃哈哈的联销体模式是国内品牌的成功范例。新品问世前，市场部就已为联销体系设计了科学合理的价格体系和利润空间。使得经销商、二批商、零售商都有积极性。要知道与价格相比，经商者更关心的是利润！营养快线上市过程中，终端零售利润高达0.5~0.8元/瓶，远高于所有一线品牌PET包装饮料的单瓶利润。所以尽管其零售价位较高（这也是娃哈哈按一线品牌定位的原则），依然凭借其强大的品牌力，以及完善的联销体系，在很短的时间里就占据了城市市场的鳌头。
一个很简单的道理就是：即便你的广告再响，即便你的产品品质再佳，即便你的价格也占优势，但如果不能被消费者方便地买到，你依然失去了销售机会。失去的机会只能是让给竞争对手。
广告密度很高的产品，往往阶段性终端铺货率很高。但如果没有持续的市场操作方案与持续的市场管理手段，终端高铺货率也往往是昙花一现。
小洋人与娃哈哈等一线品牌的差距还体现在缺少精干高效的策划班子。企业和个人一样，淘第一桶金可以凭灵感，靠运气。要实现持续发展壮大就不能仅凭灵感和运气。市场的开拓、维护和管理是一个巨大的系统工程，需要各部门，营销团队，经销商，渠道客户上下联动。商场如战场，策划班子就是自己阵营中的参谋本部。它将市场环境，行业信息，竞争对手在市场的表现等各种信息收集、整理、汇总，然后对自身可利用资源进行整合，制订出针对性很强的市场操作方案供领导决策采用。战争中一个战役的胜利是各军兵种、各种武器装备合理配置，协同作战的结果。每个部门，每个环节的工作都是整个战役的一部分，都很重要。市场费用的投入是资源在系统工程中的合理配置。绝非是简单的增加广告投入和给经销商加力度。
目前小洋人的营销策划缺少与消费者形成参与、互动的活动主题。广告力缺少相关主题活动的支持，显得势单力薄。超市形象也一直是小洋人的弱项。笔者在许多城市的超市见过小洋人的堆头，只是一种最简单的堆列，毫无生动化可言。甚至没有堆头专用的围档、背景板、价签、POP等。
在这方面做得最好的是可口可乐公司。每年都有策划周密、富有吸引力的与消费者互动的促销活动或公益活动。而且每年都有新意，决不重复。如：节水小举动，环保大成就。把握时代脉搏和社会热点话题，将商业活动与公益形象巧妙的结合；2007可口可乐合作奥运火炬接力活动，包括市场推广、火炬手选拔、火炬接力沿途活动、城市庆典、饮料供应全系列参与；2007雪碧我型我SHOW活动.......等等。
可口可乐的超市形象也是做得最好的。从产品按品牌、品种、包装规格整齐有序的摆放，到堆头的生动化陈列，排面管理，理货补货，市场部都有专人管理，专人检查。
娃哈哈的“畅饮营养快线，玩转QQ幻想”，“非常咖啡可乐，《当浪漫遇到激情》情感故事征集，赢千元大奖活动”等等，也有不错的市场表现。
再如农夫山泉，每瓶提取1分钱救助失学儿童，社会反响很大，进一步提升了品牌的美誉度。加之“农夫山泉有点甜”的产品诉求，后来居上，成为纯净水市场的前三强。
广告打得再响，也仅是提高了品牌的知名度。品牌的美誉度、忠诚度要靠一流的产品，一流的策划，一流的营销，一流的服务相辅相成，共同作用，长时间的培育、积淀和塑造，非一朝一夕所能完成。
营销队伍的建设也是小洋人的弱项。这与公司主要领导的思想意识有关，也与小洋人的成长历程有关。小洋人是典型的从农村市场成长起来的品牌。长期以批发流通为主渠道。市场几乎完全由经销商来运作。过分相信广告的力量，过分相信产品自身的竞争力，认为市场成功与否与业务人员关系不大。曾几何时，小洋人的老经销商们派头十足，根本不往下送货。因为货总是供不应求，那有送货的道理？更不用说铺货了。都是下线客户自己到经销商处提货，数量往往还不能给够，价格也经常变动。事实上小洋人的大部分经销商都是在这个时期暴富的，所以对企业的忠诚度都很高。小洋人的“饥饿销售，朦胧回扣”政策也是在这一时期提出并发挥作用的。2003年以后，竞品增多，竞争加剧。小洋人也调整了策略。许多二批商高兴的说：竞争就是好，小洋人的经销商也下来送货了，服务也好了。
实现对零售终端的掌控，将企业的产品、服务理念贯彻到离消费者最近的销售末端是小洋人适应竞争需要的必由之路。宝洁中国虽然也是总代理制（大经销商制，与小洋人接近），但其推行的深度分销战略，也能实现高密度的终端铺货率。在城市市场和经济发达的农村市场，宝洁拥有庞大的终端访销人员队伍，保证了深度分销战略的贯彻达成。
世界上人是第一个可宝贵的。不论何种工作都要靠人来完成。再英明的决策也要靠人来执行。人的素质直接影响到执行力和执行效果。跨国品牌都非常重视营销队伍的素质培训和提高。笔者接触过一些小洋人的业务人员，发现许多人素质不高。小洋人的薪资待遇在同行业中也是偏低的，这既不容易引进人才，也不容易留住人才。员工的培训工作很重要，所谓“磨刀不误砍柴功”。要立足于企业内部的师资培训，目前社会上，大学里的许多培训大师都是没有一天营销工作经验的书呆子，更无从了解你这个企业的企业文化、市场环境、竞争形势、行业特点、产品特点等等，所以也就讲不出有针对性，指导性，实用性的营销理论。他们大多只会照本宣科，云里雾里，故弄玄虚，卖弄辞藻，作为开阔视野的讲座还可以，对员工的工作没有任何实际意义。
曾有营销大师撰文分析“小洋人”的名字过于土气，品牌内涵狭窄，局限性很强。阻碍了品牌延伸，产品扩张，渠道拓宽，消费群体扩展。应该塑造、张扬时尚的副品牌，掩饰土里土气的母品牌。否则受品牌的制约，企业难以实现质的突破。笔者认为对大师的类似担忧大可不必理会。娃哈哈就是类似的成功例证。早年的娃哈哈就是从儿童饮料起家，尽管许多营销大师当年对娃哈哈能否成功转型抱有疑问，认为这个娃娃名永远只能围着娃娃转，产品线无法延伸，消费群体无法扩展。但娃哈哈的掌门人宗庆后没有理会这些，二十多年来娃哈哈在飞速扩张，产品线在极度丰富，品牌内涵在不断升华。提起娃哈哈，人们首先产生的品牌联想是中国食品界第一强势品牌，而不再有娃娃食品的狭隘联想。
况且小洋人的副品牌“妙恋”就很时尚、个性、青春、活力、浪漫，很有时代感。相信随着市场的不断深入，产品的扩张、换代、升级，小洋人的品牌内涵也将被极大地丰富，形成质的飞跃。褪掉土气，实现“农转非”。
小洋人不仅在营销模式，营销战略，营销团队建设上要向娃哈哈学习，在产品研发创新上也要学习娃哈哈的执着进取。找准自己的路子，坚定不移的走下去。非常咖啡可乐在上市过程中饱受非议,但娃哈哈不为所动，最终获得了巨大成功。
2005年末，可口可乐公司宣布准备首先在美国和法国上市一种含有咖啡提取物的新可乐------可口可乐Blak。目标消费群体为成年人。考虑到各国的消费习惯，暂无在中国上市的计划。
娃哈哈得到信息，抢先一步，在去年夏天推出了“非常咖啡可乐”。当时对这个新品的前景，许多营销大师是斥责声一片。认为这不是什么创新，是非驴非马的“四不象”，是猫和狗的媾和。理由是：咖啡代表的是温文尔雅的欧洲文化，而可乐是美国文化的标签；两者混在一起既缺少了咖啡的香气，又没有了可乐的碳酸气。喜欢饮咖啡的人不会喜欢它，喜欢喝可乐的人也不会喜欢它；另外，几百年来咖啡的经典喝法是加热细品，而可乐则是冰镇更爽。如此这般，此产品必败无疑。
然而市场是检验产品成功与否的唯一标准。无论一些大师对此怎样的口诛笔伐，非常咖啡可乐一上市就供不应求。在短短几个月时间里就超过了非常系列所有其它产品的总和。上市当年销量即达8亿元！
其经典广告语也为行家所称道：非常咖啡可乐，浪漫与激情的双重体验。当咖啡遇到可乐，如浪漫遇到激情；创意无限伸展，快乐如影随形。咖啡可乐，完美演绎非常的味蕾享受！
这就是市场，这就是营销。把握市场的走向，把握消费者的需求，抓住商机，永远不要迷信大师们的高谈阔论。
必须说明，小洋人所遇到的问题是许多民营企业在快速发展扩张中普遍存在的共性问题。营销界把这种现象戏称为“嘴硬（广告）腿软（渠道）”。小洋人的产品转型在每一阶段都很成功。如从低档产品到PET包装果乳饮料，再到目前开发的发酵型乳酸菌饮料，很好地把握了市场发展的脉搏，实现了产品的“三级跳”。相信小洋人在完成产品转型、升级的过程中，也一定能够实现营销战略的转变。 |
