2006年1月底，欧洲基金PAG集团以1.225亿美元购得香港第一上海、日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)所持好孩子集团的68%股份,它是第5家亮相这家中国最大童车生产企业的海外基金了。

　　尽管对16岁多的“好孩子”来说，海外基金更换得像流水之兵一样快，但它们转让股份时均获得了巨大的收益，而这离不开好孩子集团管理层的贡献。作为好孩子集团的创始人和总裁，58岁的宋郑还是个标准的江南绅士，但在几乎所有合作者的眼里却都是个人人喜欢的“好孩子”。
人物简介

　　宋郑还，好孩子集团总裁。
　
　　出生地:江苏昆山

　　教育背景:大专

　　就职公司:好孩子集团

　　总部所在地:江苏昆山

　　主要行业:童车

　　宋郑还早年曾在江苏昆山这个台商投资云集的地方当过教师，1989年，他在一个校办小厂的基础上创办了一个生产童车的乡镇企业。如今，"好孩子"童车的国内市场占有率达到80%，并且占有28%的美国市场。集团2000年销售收入达10亿元，有4000名员工。宋郑还本人曾被《福布斯》评为中国内地富豪排行榜第100名，被人们称作苏州首富。

　　【背景】

　　起步

　　每个成功人士的后面都有一段令人津津乐道的成长经历，宋郑还也不例外。

　　今年53岁的宋郑还看上去远比实际年龄年轻，儒雅而果敢。宋出身于中医世家，祖上36代中医，而有活力、充满闯劲的他却没有继承祖业。1968年高中毕业后的宋插队在农村务农，1973年被推荐到上海上大学，大学毕业后在昆山做起了中学数学教师，这一职业对宋的一生产生了极其重要的影响。

　　1985年，当时的中国依然未从文化大革命的阴影中摆脱出来，面对社会资源的匮乏，政府鼓励学校办工厂。当时已经是副校长的宋郑还筹集学校老师的积蓄办起了工厂，但是工厂生产的产品却是直到今天才真正普及的微波炉。

　　显然对于当时来讲这是一个失败的投资，因为微波炉在几年前对于普通消费者来说，绝对算得上奢侈品，并没有市场可言。很快，由于产品滞销，工厂亏损，老师罢工，最后学校被迫关门。经历过失败后的宋郑还并没有离开学校，而是选择了留校，这时的宋郑还明白，尽快赚钱才是解救学校和老师的惟一出路。

　　宋郑还人生的转折出现在1989年。当时宋郑还的一个学生的

　　父亲创建了一个手推车工厂，经过和对方的接触后，宋郑还于1989年下半年接下了对方的委托生产订单，当年宋的工厂就生产出了2万辆童车。

　　1990年宋郑还很有魄力的通过学生的关系从银行贷款2500元，在支付了老师的欠发工资后，学校重新开门了，两年后宋就还清了所有银行贷款。然而，多年的企业经营运作让宋郑还的思想发生了重大变化，学校是开门了，他却推迟了回校时间，而且后来就再也没有回去。

　　宋郑还的公司从此开始了神奇的跳跃式飞速发展。1989年宋郑还使用“好孩子”的品牌在中国市场崭露头角，1991年、1992年好孩子推车销量每年翻番，到1993年，短短4年时间，“好孩子”就已经以1.5亿元的年收入取代了统治中国市场多年的“红花牌”推车成为市场“新龙头”。 
据刘同友副总裁介绍，经过十多年的发展，目前好孩子集团已经成为注册资本2700万美元，净资产超过4亿元人民币的大型跨国公司。童装、婴儿奶瓶、奶嘴等产品以内销为主，而童车则远销至美国、欧洲等地，并且产品在当地的市场占有率都很高，比如童车在美国的市场占有率就超过30%。

　　自从1993年成为市场龙头后，“好孩子”在国内从来没有被对手击败过，而经过十多年的发展，“好孩子”已经稳居中国儿童用品第一品牌，尤其是童车市场占有率遥遥领先行业内其他对手，市场占有率在60%以上。

　　第一上海主席劳元一公开表示，目前“好孩子”已经实现了业务一条龙，完全由自己进行研发、生产、物流及销售，营业额接近10亿元，预计2002年好孩子集团盈利可达1亿元。

　　在“好孩子”的成功里面，与国内市场的其他企业的成功案例相比，好孩子集团成功开拓国际市场，由国内内向型企业转型为大型跨国公司的经验。更值得国内企业学习。

　　早在公司发展初期，公司就发现中国市场存在的限制和国际市场拥有的巨大潜力，正因如此，公司凭借自身的产品优势和成本优势打进了国际市场。其中尤以通过与美国的主流商业集团合作而成为好孩子集团在美国成功的关键。

　　1996年，公司开发出了叫“爸爸摇、妈妈摇”的新产品。这辆车造型别致，车体增加了两个摇摆功能，当孩子哭闹的时候，按下“爸爸摇”，手推车剧烈摇摆，而按下“妈妈摇”，则轻轻摆动。当这辆车放进美国第二大婴儿用品制造商COSCO公司总裁的办公室时，那位总裁不禁为“好孩子”的创新能力和生产能力折服。

　　随即，“好孩子”与COSCO签订了共同开发美国婴儿用品市场的合作协议。1996年3月好孩子集团在美国加州注册了美国分公司，这对好孩子集团开拓美国、北美市场起到了重大作用。

　　1996年在美国分公司设立之后，好孩子集团借助与COSCO的战略合作平台，把“爸爸摇、妈妈摇”直接打进了美国最大的连锁超市—————沃尔玛。就这样“好孩子”一下子又挤进了2800多家沃尔玛连锁店，进而进入了凯玛、反斗城等所有主流销售渠道，仅2000年一年销售量就达130多万辆，占美国童车市场的38%左右。至此，“好孩子”开始在国际市场掀起“中国狂潮”。
 
在好孩子集团十六年多的创业史里,前后共进行了数次面向海外的融资。但在所有的融资过程中，发生的都是一个个柔和、理性、渐进的对接故事，不仅没有投资人和创始人之间的恩恩怨怨，而且也全无相互之间不动声色的紧张角力。相反,每一次引进国际投资人，都带给好孩子集团长大的助力，而每一任投资者，都坚持宋郑还对企业经营的掌控。

　　数次成功的海外融资,成就了好孩子集团在童车市场的绝对霸主地位。可以说，好孩子集团长大的历史，同时就是国际资本渐渐进入的历史。比如说,在第二次融资的助推下，好孩子集团开始向海外拓展市场,于1996年初在美国设立了分公司。之后，国内的童装厂、婴儿车二厂也先后落成投产。到1998年，好孩子服饰公司、生产纸尿裤的好孩子百瑞康公司先后投产。1999年，好孩子童车第一次在美国市场登上销量第一的宝座，“好孩子”商标也被认定为“中国驰名商标”。

　　虽然外资占有控股股份，但宋郑还从未考虑过自己的总裁位置会被股东方“拿下”。宋郑还说：“我相信当有一个好的商务模式出现的时候，资本会趋之若鹜，‘好孩子’最大的本事就是能赚钱。因此,作为总裁的价值，关键是能不能带领团队为股东创造利益。”第一上海的一位负责人也说,有了几个好孩子集团这样的投资项目，实际上就等于有了几个养着公司的企业。给PAG集团出让股权时，第一上海现金入账4.49亿港元，整个项目收益达8170万港元，而SB卖出的价格则是收购时的2倍。

　　宋郑还的自信，也确实得到了股东方的高度认同。在近3年的投资期中，中国置业不曾派出一名财务总监。虽然外资股东有几家，但他们也基本不过问好孩子集团的日常事务。外资股东如此信任,与宋郑还一直表现出来对合作的坦诚不无关系。引进中国置业的时候，宋郑还的账目根本过不了关，但他“非常老实诚恳”地坦诚了自己面临的“烦恼、痛苦、困难和危险”。中国置业股权资金打进公司账户时，已经快转不动了的“好孩子”才又活蹦乱跳起来。

　　合作伙伴眼里的“好孩子”

　　与投资方的合作如此情同手足,宋郑还和其它商业伙伴的合作形同鱼水。

　　COSCO原是美国一个著名的婴儿车品牌，后来竞争失利逐渐退出了市场，但美国多利儿青少年集团公司(Dorel Juvenile　Group)所属的这个品牌在美国仍旧家喻户晓。在创业之初为产品苦寻销路的1996年,宋郑还拎着他自己设计的“爸爸摇妈妈摇”婴儿推车走进了多利公司总裁内肯的办公室，并当场演示给他看。头脑敏锐且行动果敢而被宋郑还称为“鹰”的内肯，一下子被他新奇的创意征服了。

　　在宋郑还回国的第三天,内肯就跟到中国来了。随后，双方决定以“COSCO BY　GEOBY”这个双品牌在美国市场上销售“好孩子”婴儿车。在美国市场上，虽然“好孩子”与多利公司之间产品的销售是卖断关系。也就是说，“好孩子”生产的产品出了中国国境，就是多利公司的事了。但宋郑还对合作的理解远不是这么简单，而是一旦有事他首先就会站出来。

　　在内肯退休之后，宋郑还和多利公司的新总裁合作仍旧非常愉快。好孩子集团美国公司最初在纽约，后来搬到了洛杉矶，最后干脆搬进了多利公司的总部。正是因为这种鱼水深情，多利公司与好孩子的战略伙伴关系一直得以良好发展与巩固，目前已形成多利儿集团与好孩子集团层面的关系。 
近两年来，供应商和零售商之间的矛盾是商业市场的一大焦点问题。但在与国内外众多零售商之间的合作过程中，宋郑还一直努力寻找其中能够让彼此都能接受的平衡点。正是因为把合作建立在了这个平衡点之上，好孩子集团得到了零售商们的交口称誉。

　　家乐福刚进中国市场的时候，由于对中国消费者的消费习惯还不很熟悉，一次性采购了大量的“好孩子”童车。由于没有销售完，家乐福一年之后要求退货。虽然双方的供销合同没有可以退货的规定，但宋郑还仍然同意转回这批3000多辆的童车。这令好孩子集团承受了不小的损失，但与家乐福良好合作关系却由此建立。

　　宋郑还说,作为同一产业链上的企业，供应商和零售商之间存在着一荣俱荣、一损俱损的互动关系，彼此之间需要适时理解各自的难处与困境，站到对方角度上进行换位思考。

　　当年，沃尔玛为了开辟一次性童车的市场，破天荒地决定推出9.99美元/辆的童车。虽然销售价格比过去降低了很多，但沃尔玛仍旧希望自己从中获得与过去差不多的稳定利润。在这种情况下，只能要求好孩子集团将童车供货价格压缩到了6.4美元。

　　按照过去的定势，好孩子集团根本没法做7美元以下的童车。不过，宋郑还毅然决然地决定配合沃尔玛开辟一次性童车市场的计划。
　　通过批量采购材料和加快生产速度，好孩子集团很快就度过了不适期，在首批完成十多万辆后，生产线上每分钟就能完成600辆童车的生产。与此同时，通过工艺改进，把一个标准集装箱装载的童车数量增加了近50%，大大节省了运输成本。经过这样的综合应变，好孩子童车成本由8美元/辆降到了5美元多一点。而沃尔玛一次性童车市场开辟得相当成功，则又给好孩子增加了20多万辆的订单，这单业务的平均利润率达十几个百分点。

　　宋郑还说：在供过于求的市场环境中，供货商一定要掌握主动权，才能在与零售商的合作中始终处于优势地位；而这种地位的取得，只能来自创新。

　　也正是这种创新才使“好孩子”始终是“人见人爱”的好孩子。

　　创业6年之后的1994年,宋郑还以33%的股权第一次引入金融资本：中国置业投入450万美元；1995年,宋郑还再次用33%股权换回第一上海670万美元投资。之后不久，第一上海从中国置业手里以1000万美元完成了33%股权置换交易。也就是说，第一上海以66%绝对控股权成为好孩子集团第一大股东。2000年,宋郑还为发展电子商务，再次引进战略投资者，日本软银集团(SB)和美国国际集团(AIG)旗下两家投资公司同时分别注入900万美元,各自取得了7.9%和13.2%的股份。2006年1月底，欧洲基金PAG集团以1.225亿美元的总价值成功购得第一上海、SB和AIG持有的好孩子股份，其成为第5家亮相这家中国最大童车生产企业的海外基金。