作为跨国企业区域高管，其任期往往受到公司高层变动的干扰。总部的战略调整、高层的离职乃至远在太平洋（爱股,行情,资讯）彼岸的金融市场的波动，都会对中国高管的决策产生影响。

　　2005年4月，时任毕博(中国)CEO黄辉的离职可以被看作是这种中国“高管困境”的一个典型。

　　从外企走向民企

　　自2001年开始的短短4年间，黄辉带领毕博从零起步，至2004年其业务规模已经跃居中国管理咨询业务第一，数倍于麦肯锡。黄辉年年获得公司全球最高业绩奖并在2004年初晋升为全球执行副总裁。

　　业务规模的飞速扩张背后是黄辉对于管理咨询公司行业规则的重新定义，尽管被对手指为“人海战术”，但黄辉盈利的一个秘诀恰恰在团队规模。在他看来，一个管理咨询公司如果不超过500人，就很难实现盈利，2004年底，这个数字已经突破了1000。

　　2004年10月，毕博的高层发生巨震，原本与黄辉沟通良好的全球CEO兰道夫·布雷泽辞职；紧接着，曾经与黄辉共同开拓日本市场并给予黄辉极大支持的亚太区总裁保永明也宣布辞职；11月，毕博总部从南美调来了新的亚太区总裁，黄辉失去了原先沟通良好的上层资源。黄辉最终因为经营理念的差异选择了辞职。

　　从毕博离职之后的大约半年间，黄辉婉拒了十多个猎头提供的高管职位。

　　2005年11月，黄辉正式出任均瑶集团CEO。“我们所有的工作就是围绕着在中国经济新一轮的发展机会里面突出发展我们的主业，同时夯实我们的管理与资本的基础，推动整个集团向一个百年老店发展，这是我们定的主要的工作方向。”黄辉表示。

　　左手外企、右手民企的经历令黄辉对外企经理人如何在民企继续发展有了更为深刻的认识。在他看来，民营企业与世界500强对管理人才在能力、素质上的要求并不相同。

　　黄辉认为，世界500强的企业，许多都是百年老店，在公司治理的很多方面做得非常规范。作为高管很重要的一点就是一定要把握如何在规范的环境当中做出不规范的事情。“绝对不要认为在世界500强企业当中，就要墨守成规，按部就班。”

　　黄辉举了一个自己在毕博的例子加以说明：2003年的时候，黄辉建议把毕博公司的全球开发中心建在刚刚兴建的张江软件园。凭借着与总部的良好沟通，在黄辉的力主之下，总部采纳了他的建议。结果到了2004年，美国的《商业周刊》就中国开发中心的报道引起了华尔街的关注，毕博全球总裁特地把黄辉叫到美国，向华尔街分析师介绍这个项目。

　　“如果华尔街认为，你在中国区的发展，对你的公司有帮助的话，这对全球任何的管理层来说，都是至高无上的。”黄辉对此非常满意，“那个时候，大家都认为开发中心应该建在印度，但是作为一个500强的管理层，一定不要认为这些条条框框是死的，你是可以突破的。”

　　而在民企，“突破”不难，“规范”则很难。黄辉提出“一定要学会在不规范的环境当中做规范的事情”。作为高级管理人员需要以身作则，在公司里面树立一个楷模，给所有的员工示范规范的管理可以带来更高的效率。“只要是定下的好的规范，只要落实得比较好，实际上对效率是很有帮助的。”

　　“我们的民营企业充其量只有一二十年，都是非常新的企业。所以在调整的时候，我们要像‘烹小鲜’一样，逐渐地、有策略地推进变革，不能操之过急。”黄辉强调。

　　民企的生存法则

　　黄辉透露，2005年决定加入均瑶的时候，他的许多在上海、北京的企业界的朋友、商学院的朋友给过他一些统计数据，告诉他外企高管在民营企业往往不能长久。上海一家商学院的院长甚至断言“黄辉过去只有三个月的时间。”但实际上，黄辉不仅没有被扫地出门，在均瑶制定战略变革的方案也都是5年期的中长期目标。

　　“应该说，前期的一些沟通很重要，职业经理人和东家之间互相要确认，在特定的时间里，要做哪些事情，应该怎么做？”在黄辉看来，充分的沟通及信任是外企高管进入民企的首要条件。

　　黄辉看重的是前瞻性的并能在战略上为企业指明方向：“你需要未雨绸缪，使得这个公司可以非常平稳的发展，这才是管理做得最好的企业。”但是对于经理人来说，在长期目标与短期目标之间必须有所权衡，“很多的董事会更加看重你今年是否做了一个大的收购，或者卖了一个很大的单子。”

　　第二，当一个职业经理人“空降”到民企或者从民企离开的时候，往往造成很大的动荡。“这是怎么造成的呢？往往是因为一个总裁进去以后带了一大批的人进去，本来你作为一个外部的总裁进去，你就需要一个磨合和适应的过程，你带来一大批人进去的话，就造成不管是大事还是小事都有冲突，造成的全方位的动荡就非常大了。”黄辉认为，轻车简从是“空降兵”们必须接受的准则。

　　“百年老店做大做强要靠文化，公司在发展过程中一定会有变革，变革的动力也来自文化，成功的文化才能给企业带来持续的成功。民营企业和外资的很多冲突归根到底是企业文化的冲突。”很多时候，黄辉希望通过创造环境及氛围去促使民企的中层管理者改变从前固有的观念，譬如对于工作好坏的判断并不是通过高层拍脑袋的一两句话，而是应该通过完善绩效体系来实现，“你把绩效体系建立起来之后，大家就有了判断的标准，观念也就相应地发生变化。”

　　譬如，黄辉在2006年初，就把“领导力发展项目”作为均瑶集团战略发展中的一个重要环节确定下来。他希望通过领导力项目的实施，使均瑶集团的高层管理人员认识到自身的优势和欠缺，从而有针对性地提高自己。其核心是“发展高管领导力、迎合国际化”。“领导力是决定企业成功的重要因素之一，全球优秀的企业都非常重视领导力，GE公司领导层80%的时间都放在领导力提升上。”黄辉强调。