当仔细沉下心来百度这些零售行业的新闻热点时，依然能够从里面读出一些浮躁和盲动的味道来。眼下几种论调依然存在：
1 本土零售企业打不过洋零售企业；
2. 现代业态必将完全替代传统业态；
3. 规模是零售企业的唯一道路；
4. 快速发展可以在竞争中胜出；
5. 现代零售卖场的杀人武器就是低价；
在这些思维模式的引导下，零售业界中普遍流行的五种商业模式就顺理成章了。
一、 家谊超市
家谊是一个最普遍最典型的死亡游戏执行者，这个游戏的规则就是规模，其生存根基是建立在商业银行的贷款与供应商货款结算的周期上。规模的意义是降低成本，可是扩张的规模背后依然是支撑成本，这个成本是一个包括财务成本在内的全价值综合成本，包括时间成本、沟通成本、管理成本、人力成本、匹配成本等等，降低规模的目的本身事实上却是在增加成本。家谊事件具有普遍的意义。因为很多企业直到最后都不明白自己辛苦圈地怎么却落得鸡飞蛋打呢？
国内80%以上的零售企业的经营都是这样的，就是单纯依靠国家银行贷款、占压供应商货款的而维持发展的资本运营模式，靠自由资金或者其他途径获得的资金比重很少，业内称此模式为零成本扩张。家谊就是在单一的规模扩张的政策指引下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。其实，这些老板或者企业的经营者们自己也说不清楚到底多少规模才是达到盈利的规模。
与国外动辄几十上百亿美元业绩的零售企业来说，国内90%以上的零售企业至少在未来5年多时间内面临的主要问题上如何生存的问题，而不是如何发展、扩张。
多少血的教训已经说明：规模不但医不了你的身更救不了你的命。
所有追求规模的企业都应该扪心自问：到什么时候我才能盈利？我的核心价值到底建立在什么基础之上？
走还踉跄就跟人家学着跑步不摔跤才怪。
二、 东泽电器
作为广东的地方电器卖场，东泽在市场竞争战略上采取的是全竞争的战略导向，导致其挫败的主要原因是其错误的采取了正面竞争的思维模式。
在国美、苏宁等大型电器卖场进入广东以前，广东的业态一直处于波澜不惊的状态有饭大家吃。当时企业经营卖场的同时还经营另外一块主力业务-批发。
当两大家电零售巨头开进广东的时候，东泽本能的选择竞争战略，为集中资源对抗两大巨头，放弃了主业之一的批发部分。
选择现代业态本身没有对错，只是这个营业额只有3亿人民币的企业选择的这个战略突围方向恰恰是自己不是很擅长的方向，而且从长远发展角度来看，弱势企业一定要充分衡量自己的资源和整个战略的支撑成本，首先给自己找到一个核心点，这个点可以为自己以后的经营提供资源支持，主要是现金流的自我满足能力的保障。现代大卖场是靠广泛布点来吸附消费者的，硬件投入大，虽然收益高，但前期投入也相应很高，而批发形式虽然收益不如现代卖场但是前期的支撑成本并不是很高。一些企业往往在对手的风头面前自乱阵脚，仓促迎战，结果可想而知。
无论是批发也好，还是卖场也好，竞争也好，规模也好，首要的前提是自己的实力水平和战略的全价值成本。
这样企业也要扪心自问：我的经营特色是什么？我盈利的业务有哪些？这些业务我的优化战略是什么？而不是别人有的我要有，别人强的我也要强。
三、 美国花卖场和普尔斯玛特卖场
美国花和普尔玛斯特卖场（普卖）从名字上看是标准的洋卖场的概念，因为社会上有本土超市不如洋超市的舆论风气，所以，这类卖场就充分的利用了人们的这种价值认知和衡量标准，精心把自己打扮成洋卖相，从而让人感觉这会是好超市。这是一种迎合利用社会风气的模式，暂且称为社会价值使用模式吧。
这方面美国花俨然没有普卖有到行。普卖的美国身份不过是北京人花钱买来的壳，而买的时候恰逢洋卖场风头红火的时候，于是靠这张美国脸到处整合三样资源，实施空手套白狼的帽子戏法：政府、银行、供应商。这样就不能理解为什么普卖的网点都在中西部而且是二三级城市了，骗子总归要露馅，于是就再弄个什么诺斯特出来，应当看到在中西部洋大人还是比旱烟袋好办事的。
其实零售卖场的土洋之争一直存在，哈洋不是一两天，听到洋卖场的风声腿都哆嗦，其实从零售卖场的经营本质上来看根本没有所谓先进和落后之分。
我们并非在硬件上落后，更多的是战略的问题：缺少用小米加步枪打倒飞机加大炮的资源使用模式。
这种非常模式的失败说明靠概念已经没有多少吸引力了，你必须提供给消费者实实在在的价值。
四、 沃尔玛
洋卖场不是刀枪不入的一个典型案例就是沃尔玛在中国盈利能力始终是一滩死水，目前激活的希望还没看到。沃尔玛的问题出在靠一味的降价或者打造低价形象的做法已经过时了，低价是一种价值的形式而已，卖场的最终目的就是满足消费者的需求价值，同时为上游供应商增值，这两个价值缺一不可，沃尔玛得罪了供应商，而且低价形象再也得不到人们的尊敬，反而为自己惹了一身麻烦。官司始终缠绕着这个世界巨人。
沃尔玛是一种低价模式。
沃尔玛在中国的扩张速度和盈利能力远远落后于家乐福，其刚进入中国的时候也曾风光无限，当时的会员模式很是吃香，但是靠纯粹价格作为吸引消费者的做法随着消费者价值感知多元化的产生已经过时了，事实上，家乐福在西方世界的业绩并不是很好，支撑其业绩提升的正好是发展中国家，这些发展中国家消费价值正好处于西方工业文明快速发展的1970年代到1990年代中期以前的阶段，所以这种以价格为主要消费诱因的商业形态无疑具有相当的消费者基础。
但是中西方或者发达国家和后发展国家之间消费者在消费心理上毕竟存在差距，这种差距越是脱离价格原因往高级阶段发展越是差异分明。
最近沃尔玛在调整产品结构层级，加强了一些相对价格高的产品的推广力度，这个信号很危险，很可能是沃尔玛战略性失误持续加剧的开始，在价格上出的问题，不是简单的价格找平的问题，而且这样做会使其整个经营资源的价值匹配程度进一步降低。
低价和规模一样，不是错的，但不再总是对的了。两者作为目前国内零售卖场的主要价值提供形式的典型代表，涉及的问题很多，并不是一篇文章所能解决的。这关系一个消费者价值的问题。
五、 物美超市
物美进入视线是和和黄天百联系在一起的。物美号称国内第一家实行物流配送外包的零售企业，这个第三方物流就是和黄天百。
引入第三方物流的做法现在已经不是新鲜事，但是在当时是蛮轰动的事件，暂且称为模块外包模式吧。
对外承包的目的是为了达到强强联合，最终降低成本的目的，但是现在看来两者的合作不但没有达到降低成本的目的，反而加大了物美的管理等财务成本。
这是企业根本没有考虑到这种合作背后战略战术层面的匹配成本和优化成本。可能当初企业只考虑运输成本和仓库管理成本，殊不知所有经营要素是存在一个匹配的问题的。正如其内部人员说的：人家是信息化，我们是手工化，总感觉是洋枪和土炮的关系。单靠一个层面是无法真正降低成本的。
实际上其成本分成几大部分：
1. 前期的库房、设备、人员理念的改造费用
2. 两个公司人员的协调成本，以及在此基础上扯皮形成的时间成本；
3. 后期各环节不断优化的优化成本；
4. 一旦这个环节稳定下来之后，其他环节包括流程、人员等等都马上会感到匹配失衡的压力，这意味着更大的成本；
企业里面的事情就如同拆毛衣一样，开了个头就没完没了，管理人员烦死，执行人累死。
零售企业的整合与合作实质是一个多元价值认同的问题，这里面也存在一个价值匹配的程度，匹配度低了，哪怕战略再漂亮，也不会真正解决问题。 |
