随着每年两度全国性大型家纺展会招商功能的日益弱化和参展费用的不断增加，在双重挤压的鸡肋效应影响下，众多中小家纺品牌商的招商难度和成本不断加大；而靠自己独立举办招商会，既无优势，也无对策，进退维谷、陷入前行无路、后有追兵的绝境，如何突破招商困局，成了横亘在家纺品牌商眼前、而又必须快速飞越的一道天堑。冬天已经来了，春天还会远吗？绝路往往意味着更好的活路！
条条大路通罗马，猫有猫路，鼠有鼠道，没有最好的招商绝招，但一定有最适合企业自身能力和资源的招商妙策。为了协助大量中小家纺品牌企业突破招商困局，快速建网，同时，最大化降低招商成本，本人根据自己和咨询团队十多年来，为多个行业上百家企业的成功招商经验，总结出了家纺招商突围98策，希望能够帮助一批家纺品牌快速从二三线品牌向一线跃进！它山之石，可以攻玉，我坚信，这98策，总有一策适合你，选择最适合自己的招商模式，然后坚持到底，就一定能够成功，因为很多企业就是靠这些招商策略成功的，只要找准适合自己的路，你也行！
用大家公司来对抗一人公司
“赢在中国”最后大决赛阶段，柳传志问了亚军曾花一个问题，你如何来安排员工、顾客、股东和社会回报的利益分配顺序，曾花的回答很棒，把员工放在了第一位，因为只有照顾好自己的员工，自己的员工才能帮你照顾好顾客，而顾客满意了才会奉献源源不断的利润，有利润了就可以在大灾等关键时刻有力地站出来，回报社会。按照牛根生先生的九八定律，经营的98%是经营人心，那么，创业的98%就是悟透人性！人往高处走，水往低处流，“宁为鸡头、不为牛后”的民谚，已经把国人的打工优则自己做老板的人性本质，淋漓尽致地刻画出来了。
对于一个优秀的打工者来说，不会长期甘于在为别人的企业创造大量利润和业绩的同时，却无法满足自身创业欲望的现状。当工作待遇、福利等环境因素对他们的吸引力已经不再起决定性的激励作用时，企业的成长往往落后于这些精英分子的成长速度。长此以往，这种状况将导致两个直接后果：磨洋工或者跳槽，而这两个结果都是企业家所不愿意看到的。这时那些能够满足这些职业精英自我价值实现的因素，包括更加富有挑战性的新工作和更符合个人未来发展需求的新机会，就变成了核心驱动力。
正是在这种大背景下，内部创业风潮开始盛起，内部创业模式正在成为解决现在企业发展迟缓、呆滞的一剂透心良药，正在成为众多企业困境突围的新出路！建立企业的内部创业机制，不仅可以满足职业精英在更高层次上的成就欲望，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，延续企业的发展周期，而充满活力与创新思维的内部创业企业往往可以对组织结构臃肿，拘泥于传统工作方式的企业带来强烈的观念冲击，从而彻底转变企业的经营理念和增长模式，保持不断创新与持续发展。
富士通公司应该是内部创业的先行者了，其内部创业机制非常灵活，任何员工(不限国籍)只要工作满3年，且表现出色，都可申请公司的创业基金；员工的创业计划书一旦通过公司的审核，即可获得100万美元的创业基金，并给予资源、技术上的各项支持。1995年9月，梁钢等三名员工获得富士通公司100万美元的内部创业基金，与公司合资创立通力(日本)公司，研制数码相机软件产品。由于富士通公司的大力支持，加上产品研制方向对路，通力公司的软件产品很快打入市场，至今已连续8年赢利。2001年，梁钢再次获得富士通公司100万美元的创业投资，创建通力(亚洲)公司。目前，梁钢已成为通力(亚洲)公司旗下子公司——通力(上海)公司最大的股东
世界通信业的巨头深圳华为，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其他非可控因素而影响了工程的进度，对华为的影响是巨大的，而现实中已经出现了这样的情况。为此，自2000年起，华为开始采取内部创业模式，将自己的非核心业务与服务业务外包给自己优秀员工组建的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，成为华为实现后向一体化战略的重要工具。这些内部创业公司也依托华为强大的经济实力与市场占有率，为其产品提供相关技术服务，成就了华为企业内部精英员工的创业梦，同时也解决了困扰其已久的机构庞大和老员工等一系列遗留问题，可谓一举全赢。
网游巨头盛大集团，为了应对竞争日益激烈的网游市场，也开始启动内部创业合作模式。尽管盛大的工资比行业平均高出近 30%，然而对于网游这样一个屡屡造出创富神话的行业来说，微不足道的薪酬与动辄数以亿计的财富相比，还远远不够，一些有能力的精英还是选择了离开盛大，走上了自己的创富之路。为此，2008年，盛大开始进行战略调整，力推()内部创业合作模式，根据盛大的计划，内部员工创业可以获得盛大的全额投资，盛大的投资期可以长达三年，分几次进入，运营者可以参与游戏收入最高达20%的分成。盛大的内部创业实际上是一种委托开发的方式在进行合作，以盛大前员工陈富明正在进行的《鬼吹灯》这款游戏的开发为例，盛大通过全额投资把《鬼吹灯》这个游戏委托给陈富明和他的团队建立的新公司来进行开发，开发结束后盛大将获得这个游戏的全部知识产权以及该公司部分股权的购股选择权。
用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的精英人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。接下来，用友又在合肥、武汉和温州推行了更深层次的“内部创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商，公司为离职做代理并成立创业公司的员工提供资金和产品支持，员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元补助。
通过内部创业模式，将一人公司转化为大家公司，使得企业员工的活力和激情尽情绽放，灵动性和成长性充分发动，可大大补强企业抗御市场恶浪的实力、能力和竞争力。同时，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业，看清自身组织的毛病，反思自己，并能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才能又好又快地发展。
精英员工是最有价值的经销商
现在，我们的很多家纺企业在“跑马圈地论”的驱使下，对加盟商变得越来越饥渴，大家已经习惯了外视，练就了一双远视眼，全国遍地撒网，期望打住一个算一个，很多家纺企业的市场和营销部门扮演的角色，更多的不是品牌营销推广，也不是客户服务，而是招商。如果我们眼睛往内看，会看到什么大不同呢？其实，一切招商问题，首要解决的都是信任问题，企业为何要作秀，为何要包装，目的只有一个，让经销商觉得把钱交给你放心。
如果我们能够将企业精英员工转化为自己的经销商，会有何结果呢？企业员工对行业的未来潜力比经销商的了解更深刻，也更了解企业情况，对公司产品和品牌更有信心；企业员工对公司有深厚感情，能够与企业生死与共，全力开拓市场；企业员工在企业内部有丰富的人脉关系，可以得到各方的支持，是集成一个公司的合力来与其他品牌的一个经销商进行对抗；企业对其信任度高，会给予很多优于一般经销商的特殊政策，可以提供更多的扶持和帮助，同时，企业也更了解这个员工的优势和劣势，可以及时通过各种办法来补强其短处。很多经销商是跟进来赚快钱的，将赚钱放在第一位，而企业员工对企业更有责任感，希望帮助其把品牌做起来，就能够把眼光放长远一些，而不是急功近利，稳步推进，走得更远。
台湾的王品餐饮集团年营业额之所以能够突破被台湾餐饮业视为天险的10亿元大关，高达23亿元，与其推行的“醒狮团”计划密切相关，其所有新品牌和加盟店都是由企业员工内部创业而来的。王品餐饮集团的核心运营模式是通过“人性激励、立即分享”理念，大批量培养狮王，每开一家新店时，店长、主厨以上的干部，包括区经理、总管理处的协理、总经理、副董事长、董事长等均按比例认股，只要这家店赚钱，每个月所有出资者都能按比例分红。如果开设一家餐厅需要1000万资金的话，店长只要出资110万元，就能够拥有该店11%的股份，就能够成为一店之长；如果一家店单月获利有100万，店长光是隔月分红就有11万元，其投入的110万，不用一年就可全部收回。如果能够成为统领10到12家连锁店的品牌总经理，就可在台湾的餐饮业占有一席之地了。
我的一个朋友原来是小尾羊连锁火锅企业的营销总监，后来这位营销总监却变成了上海和江浙一带的最大加盟商，特别是在上海这个看似铁板一块的地方，在众人都认为应该采取郊区包围城市的时候，他力排众议，从中心商圈开始，发展速度奇快，开创了一个个赢销奇迹。在我们协助上海天恩女装开拓济南市场的时候， 第一个动作并没有大打广告，招募当地的加盟商，而是打出了招聘广告，高薪招募当地的女装经营高手，成为济南市场的省级经理，给予其股权承诺；我们的第二个动作，就是换牌运动，因为这些高手自己在当地就有很多女装加盟商资源，可以直接把其他女装品牌的经销商转化过来，网络扩张速度快，网络稳定性好，一举两得。善于整合利用别人的智力、财力和人脉等资源的策划，才是最经典、便捷、高效的策划。
幸福的家庭是一样的，同样，在家纺行业，罗莱家纺已经走在前头，目前罗莱家纺在扬州、杭州的经销商，就是几年前罗莱的江苏市场省级经理。一个省级经理，企业支付20万、30万年薪，也就基本到天花板了！而作为经销商，实现一千多万元的年销售额，按10%的净利，就可获100多万的收益。无论是主动或被动地将企业营销精英，适时地转为经销商，罗莱家纺已经不知不觉，大大优化了企业的“运营模式”，而在这种角色转换中，流失的企业精英员工，更通过实实在在的利益纽带为企业所用，激发了罗莱在新一轮竞争中的强大源动力；许多家纺品牌企业的销售滑坡，而罗莱蒸蒸日上的业绩，就是最好的例证。
二十一世纪最贵的是什么？人才！谁才是最有价值的经销商？企业内部精英员工！ |
