2006年，五谷道场销售额达到15亿，中旺集团因此荣登第五届中国成长企业100强的榜首。
2007年，誓言增加到48条生产线，拿下方便面市场份额60%的五谷道场命运急转直下，衰落速度比成长时还要快。
2007年下半年，五谷道场公司资金吃紧，生产经营不正常，经销商拿钱买不到货，员工因欠薪揭竿而起，五谷道场公司承认陷入资金链危机。
案例二：KS食品
山东KS食品有限公司是由山东SS锁业公司投资的一家食品饮料企业，主要生产KS牌野木瓜汁饮料。
随着市场竞争的加剧，老板感觉到老业务（锁业）赚钱再不像原来那么容易，母公司发展潜力有限，希望能找到其他快速增长的机会。于是，企业开始寻找新的投资项目，经过多方考察，决定开始在饮料这一市场容量巨大的行业“淘金”。
2003年初，公司开始通过OEM生产饮料产品，秋季糖酒会起开始陆续招商上市。同年，开始斥资大规模建设自己的食品工业园区。
2004年刚过元旦，公司开始大量招兵买马，设立分公司，全国范围普遍招商，并且直营直辖市市场。
2004年春节后，各地招商屡屡受阻，各种营销费用高涨，企业生产经营、营销运营资金紧张。
2004年5月份，面对困境，公司再推新产品，新一轮招商与上市更不成功。（第一轮招商为餐饮渠道产品，上市不成功，转而推出商超渠道产品，重新招商）
2004年下半年，仅有的经销商付款后货物都供应缓慢，市场费用投入许诺不能兑现，员工工资发放吃紧，很多人开始离职，直营业务停止。在企业总部，各种供应商催讨欠款，食品工业园建设停止。
2005年初，公司资金链断裂，领导人出走，母公司连累变卖。
案例三：KK食品
河南KK食品是中原地区一家规模上亿的饼干制造企业，生产的饼干产品深受消费者喜爱，也拥有一批忠诚的经销商，虽然市场相对低端但很稳定。
2004年下半年，公司提出产品升级、渠道升级、品牌升级，开始开发销售价格比较高，针对大中城市、商超渠道的产品。企业对新品进行了系列规划，产品质量、产品包装、品牌名称都做了改变，又聘请了知名影星为代言人，作好了招商推广准备。同时，对销售多年毛利低的老产品能进行了淘汰。
同期，在当地政府的支持下，开始大规模投资建设新厂区。
2004年底，产品通过老客户及部分新招商客户开始大面积上市，但市场反应一般。因利润率偏低，部分老产品停止生产。
2005年初，外部市场业绩一般，新品上市回款不足，老品回款减少，新品投入又比较大，新厂区建设又需要不断的投资。由于国家银根紧缩，贷款无望，市场上的回款都拿来维持新厂区的建设。市场和内部腹背受敌，公司资金明显吃紧。
2005年～2006年，公司产品升级、渠道升级、品牌升级的规划基本失败，供应商催讨货款、核心员工离职，经销商抛售新品，企业元气大伤，主要靠老产品和十几年的市场基础在休养生息。
通过对以上案例的深入分析，我们不难发现有很多共同点：
1、企业的愿景都很美好，领导人都有强烈地快速扩张愿望。
2、都引进了新的项目，而新项目和老业务存在很大的差异性。
3、新的产品都有很好的卖点，但都不同于现有的产品操作模式。
4、市场建设的同时，又开展巨大的基础设施投资。
5、区域市场的拓展范围都比较大，“大手笔”操作市场。
6、缺少风应对的机制，对营销前景过分乐观，过度依赖渠道融资。
关于领导的愿景，在此不探讨，因为没有雄心的老板肯定不会成功。关于企业与营销无关的投融资行为也不探讨，只是希望企业不要将原本应该拿来做市场的钱拿回来投入基础设施建设。在这里，我们着重研讨一下，什么样的营销行为容易造成企业资金链出现危机，如何预防营销行为对企业资金链的伤害。
（一）正确的营销策略规划。
有因必有果，有果必有因。企业资金链危机，很多时候在规划时就可以预见得到。很多企业资金链发生危机都是市场盲目扩张导致的结果。企业在营销策略规划时容易犯以下错误：
1、市场研究不详细，市场容量和增长趋势判断错误。
目前是“大众市场”和“小众市场”并存的时代，“长尾”中确实存在一些机会。但趋势并不代表现在介入就能成功，细分市场并不意味着就能差异化生存。因为有些市场前进一步是先进，前进两步就是“先烈”。有时候，消费者教育代价巨大，改变传统的消费习惯需要一个漫长的过程。市场机会除了业务“有利可图”，选择进入时机也很重要。
五谷道场主张方便面“非油炸”更营养、更健康，与行业主流产品差异出来。个人认为，只要技术上、产品能够实现此独特主张，消费者能认可此独特利益点，五谷道场此定位也无可非议。只是，要对非油炸方便面的市场容量和增长速度进行细致分析，到底自己能有多大的市场份额，每年能有多少销售收入。五谷道场凭空想象可以占有业已成熟的方便面市场的60%份额，现在看来很有点“天方夜谭”感觉。按照“自不量力”的目标，来确定产能投入和营销策略，只能得到失败的结局。
还有案例二KS公司的野木瓜饮料，虽然产品很好，但市场容量非常有限，消费者对此产品了解甚少，仅有少数区域市场和消费者能接受此产品。如果以饮料全部的市场容量而制定野木瓜饮料的市场拓展策略，恐怕也为失败埋下伏笔。
2、对企业自身的优势和劣势分析不够，没有预见可能发生的困难。
知人者智，知己者明。很多企业往往对别人认识不够，对自己，要么自以为认识很轻楚，要么认识过高。企业领导人往往深陷于过去的成功，只看到自己的长处，不能看到自己的弱点。企业的经理人，也往往喜欢挑甜言蜜语给老板。老板得到的信息不但不对称，而且主要是正面的信息。没有详细的内部资源分析就决策，往往导致企业失败。
企业对自己认识不清晰的方面很多，包括资产很多，可能资金不足；营业额很高，但利润很低；市场很广，但份额很低；客户很多，但价值和忠诚度不高；人员很多，但人才很少等等。
企业对自身认识不多，还表现在对现有资源和新项目的相互帮助上认识不足。就像案例三KK食品一样，在流通渠道、低端市场有一定的优势，但在商超渠道和高端市场是一穷二白的，既往的优势对新项目就帮助不大。原来的团队是运作流通渠道的，要操作现代KA经验和能力是根本不够的。案例二KS食品也是一样，原来只有做五金产品的渠道和经验，现在做食品，高层不变，管理人员也不换，仅招聘一些基层有经验的销售人员，试想能做成功吗？像这样新产品加新市场的项目，企业运作时一定要慎重。不然，企业不仅不会取得既往业务的成功，很可能还会将原有项目的成功果实浪费殆尽。
没有充分认识自身的优势和劣势，企业就想当然开展项目，是很危险的。对中小企业而言，开工容易收尾难，能交学费的家底并不丰厚。现在的市场“水”太深，想摸着石头过河可能都找不着“石头”。
3、“一招鲜，吃遍天”的时代不复存在，单点制胜很难。
现阶段，中国的营销环境发生了很大的变化。消费者需求变化了，竞争对手再也不是原来的水平，渠道也复杂多变。仅仅靠一个概念、一个代言人、一个广告创意、一场招商会等单点制胜时代已经不会再来了。现在企业玩得是综合实力，营销成功是一个系统工程，从战略、战术到管理都容不得马虎和失误。
上面的几个案例或多或少存在这样的问题，五谷道场一个概念引发方便面行业的爆炸，但后续的市场管理没能跟上，企业内部管理也不足以支持这么大的动作。山东KS食品、河南KK食品虽然产品概念不错，有知名影星的代言，但招商依然困难，因为客户看中的不仅仅是你的广告，对代理产品发展趋势及生产企业的管理水平都有很高的要求，因为经销商“上错花轿嫁错郎”的教训太多了。
4、营销管理策略不当，“穿新鞋，走老路”。
企业引进新项目时，一定要认真分析新项目和既往业务的关系及差异。很多企业上新项目不能成功，关键还是按照老业务的思维运作新的业务，组织不调整、人员不更换、管理流程和绩效考核也类似。其实，往往项目不同了，产品和渠道不一样了，客户结构也应该有所差异，销售组织和流程、绩效考核也应该作相应的调整。
新业务推广难度一般比较大，所以企业更应该投入专门的组织，花费更大的精力，选择更优秀的人员去做。建议企业抛弃旧思维，先找出新项目运作规律，然后确定相应的营销策略，建立新的管理体制。
（二）尽可能实际一点的投入与产出预估。
企业往往是在发现老业务机会比较少，增长缓慢时才投入新项目的。因此，企业习惯性地对新项目给予很高的期望，但往往忽视了新项目就像一个小孩，需要一定的培养周期，然后才成回报企业的。
企业一方面是对产出预期过高，一方面又对实现此目标的费用投入相对保守。没有充分意识到中途会有的困难，再加上身边一些人的“忽悠”，老板往往迷信一些营销“技巧”（单店制胜），认为有这些投入，会有很快、很大的回报。
在确定项目时，企业领导人务必保持头脑清醒，一旦项目开始，必须要有宗教般的信仰坚定和球迷般的狂热激情。
在运营的过程中，企业要有完善的资金计划，对市场回款尽可能真实预计，对市场投入也要如实预估。正确理解投入和产出的关系，就像鸡和蛋的关系，两个是相辅相成。务实的投入与产出预估，才有务实的策略和行为，一切也尽在企业掌控之中。
（三）适度从容的市场拓展节奏。
很多资金链发生危机的企业，都是市场盲目扩张的结果。往往，企业的愿景很大，而企业的资源很少，自身的资源不足以支持战略愿景，最终导致企业的战略不能落地，这是中国很多企业的通病。
中国的区域很广、渠道类型较多，客户数量也很多，消费者人口数量更是巨大。企业一旦认为，只要占领百分之几的市场就够了，或者那么多客户总能“忽悠”到一些，这就埋下了失败的危机。企业往往注重于短期，能签约就签约，能回款就回款，对市场规划和客户质量置之脑外。普遍撒网，往往不能网网拿鱼，仅开花不结果的现象太多。企业不但不能占有市场，往往将市场做成“夹生饭”，伤害了经销商和消费者的心。有多大的胃，再决定吃多少饭，这是很重要的。根据企业的实际，确定市场拓展的范围和步骤，适度从容的节奏很重要。根据市场经验，“精耕细作”往往比“跑马圈地”更持久、更高效。
企业在拓展新项目时往往会遇到如下的现象，这些区域招商回款困难，就新开发其他空白市场弥补，这个产品招商困难，就再开发新产品接着“忽悠”。企业希望以“新新市场回款养新市场发展”，“以新新品招商养新品投入”。结果造成新市场、新产品不成熟，又不断制作新的尴尬产品和市场，企业全面陷入市场危机。一旦面临资金吃紧，企业反过头来开始收缩市场，收缩产品，客户信心丧失，市场遗留问题不断，像传染病一样，企业上上下下对新项目信心全无。早知今日，何必当初！
以为中国很大，靠不断“忽悠”圈钱的时代已经过去。企业要有严格的市场拓展规划，必须遵从产品生命周期和市场发展的规律。
（四）企业要有正确地的心态。
企业的价值观很重要，主要表现在对内对外的处事态度。有了正确的态度，才能有合情合理的行为。企业领导人必须打心眼接受以下观点：
1、经销商不是厂家集资者，厂家应该是经销商现金流和利润创造者。
2、适应零售商的游戏，厂家应该干好自己的事情，而不是将所有的责任都推给经销商。
3、再苦不能苦市场，再穷不能穷员工。
企业一旦遇到资金上困难，应该坦诚对待客户和员工，寻求客户和员工的理解和支持，而不应该是逃避或欺骗。史玉柱能有今天也与其诚信的个性密不可分。企业发展过程可能会有种种困难，但拥有忠诚的客户和员工是企业战胜困难最坚实的保障。
资金，对企业而言，就像人的血液，一旦不流动了，生命也就终止了。顺畅、健康的资金周转是企业业务正常运转的前提，没有健康的资金链作保证，再好的产品，再好的商业机会也是行不通的。企业的营销行为绝不可搞“浮夸风”，也不可“白日做梦”，只有踏踏实实、一步一个脚印干下去，市场才能成功。过分的“自信”、盲目的乐观、“忽悠”制胜的时代已经不复存在了。 |
