宗庆后（资料图）

　　本报记者  范思立

　　日前，2008“中国制造全国行”走进娃哈哈。在杭州清泰街160号，这座简易的六层小白楼里，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后接受记者采访时表示：“娃哈哈要积极进行第三次创业，第一次创业是什么都没有。第二次创业是逐步形成规模，第三次是向更高一步迈进，我们希望在未来五年当中达到500亿-1000亿元的营业收入。”

　　骄人业绩

　　面对宗庆后的豪言壮语，娃哈哈的一组数据无疑解读了老宗的心境。2007年在原辅材料大幅涨价各项成本急剧上升、饮料市场激烈竞争等多重不利因素下，娃哈哈依旧取得了快速发展，2007年实现全年营业收入258亿元，比去年同期增长38%；实现销售收入217亿元，比去年同期增长41%；利税50亿元，比去年同期增长56%；利润33.6亿元，比去年同期增长50.7%。

　　“娃哈哈饮料产量、总资产、销售收入、利税、利润等各项指标连续10年名列中国饮料业首位。”娃哈哈集团市场部部长杨秀玲向中国经济时报记者说，“如果不是‘达娃’之争，我们的业绩会更好。”

　　据娃哈哈介绍，2008年娃哈哈计划实现营业收入367亿元，实现销售收入310.6亿元，实现利税68.5亿元，实现利润45.6亿元，计划今年新增投资53亿元，新建9个生产基地，119条生产线，预计建成后每年可新增400多万吨饮料产能，折合120多亿元的销售收入。

　　“2009、2010年营业收入将可能突破500亿元大关。”对于今后的发展，宗庆后信心十足。他认为目前存在多种积极因素：一些不达标小厂的关闭，留出了很大的市场空间；原材料价格的上涨使得走低价策略的企业吃不消；娃哈哈的差异化路线以及健康保健饮料的前景看好等。

　　宗庆后表示，“现在中国人确实要发挥点民族精神，食品饮料业最大的市场是在中国，在制造方面娃哈哈是世界一流水平。我们希望把娃哈哈产品做成世界品牌，是中华民族的世界品牌。”

　　坚持创新

　　AD钙奶、非常可乐、营养快线、爽歪歪……一大批拥有自主知识产权的娃哈哈产品，几乎渗透到了所有饮料品类。

　　不过，宗庆后也坦言，在公司实力不够的时候，当时采取的是跟进创新的策略，随着公司实力的不断增强，娃哈哈由此也开始了引进创新道路。企业发展到一定程度，资金力量雄厚了，就要自主创新产品。通过人才引进，然后再培养人才。在走过引进创新之路后，娃哈哈开始打造自己的科研团队，进行自主创新开发产品。据介绍，目前娃哈哈已形成了73人的科研团队。

　　记者在采访娃哈哈精机公司金工车间了解到，为了打破国外设备制造厂家的技术垄断，1999年娃哈哈投资8000多万资金建立精密机械制造公司，对引进的国外先进设备、技术加以消化、吸收再创新。经过几年的努力，实现了模具、备件的基本国产化。在此基础上，目前已经能够批量制造灌装机、贴标机、巴氏灭菌船等成套设备，走出了一条独特的创新之路。设备国产化，打破了国外技术垄断，成本只需进口的五分之一，等待周期也大大缩短。经过几年的发展，娃哈哈精机公司已经成为浙江、甚至国内最先进的高科技机械制造企业之一。

　　如今娃哈哈设备的先进程度已经超过了许多国际著名品牌，制瓶、配料、灌装、封口、装箱的全自动化流水生产，保证了质量，提高了效率，降低了成本，使娃哈哈产品质量与价格同其他企业相比，占有绝对优势。这也是娃哈哈长期在市场竞争中挺立潮头，敢于同世界强手过招的重要保证。

　　营销占领制高点

　　21年的创业历程，宗庆后感慨：“企业要基业长青，要不断坚持自主创新，坚持主业技术领先。二十年来走过来不容易，现在守业是更难，逆水行舟、不进则退。”

　　他认为，娃哈哈的成就依赖于，建立了一支拉得出、打得响、过得硬的职工队伍，培养了一个覆盖全国的营销网络、形成了自己的科研开发队伍，能够在市场上比竞争对手早走半步，赢得主动。

　　从1994年在涪陵开办第一家外地分公司开始，娃哈哈就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有分公司的运作中坚定不移地执行。宗庆后通过管理创新，人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度，通过实施有序分级授权管理，实施全国一盘棋。在这一高度集中的集团运作模式中，各地生产分公司实施生产大车间的职能，全部由集团统一控制、调度，实现集团对分公司的有效高速管理。

　　要在激烈的市场竞争中赢得优势，就必须进行营销创新。营销创新是市场竞争的必然结果，也是企业在竞争中生存与发展的必要手段。宗庆后在营销管理上首创了联销体模式，编织了一张遍布全国各地几千个经销商以及庞大的二级批发商和销售终端营销网。同时他提出的“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”的市场策略，成就了娃哈哈引以为豪的“非常营销”。

　　北京大学案例研究中心中国企业史研究室主任吴晓波对本报记者说：“娃哈哈从销地产发展出来的销售网络很还是很成功的，与经销商的关系很健康，互相信任不无关系。”