孙立：在目标层面有一个规划，就是要把中国航油带到什么地方去。要在国资委的主导下实现这个规划，而这个规划的答案就是国际化，把中国航油打造成具有国际竞争力的大企业。
还有一个稍微远一点的目标，我估计再用五年能够实现，争取能够进入世界五百强。
铺垫的工作，第一就是苦练内功、打好基础，这是最重要的。一定要苦练内功，加强企业“三基”工作，重塑形象。
什么是发展基础呢？从主营业务来说，航油储运基础设施是基础。我们提出来三大储运基地的建设，即环渤海、长三角、珠三角，这三个地方加油总量超过70%，这三个地方抓好了，其他的就顺了，按照“二八”理论，就是把重点放在核心地区里。
第二，要改善各方面的关系，创造企业的和谐，这是长期要做的工作，不能马上就见成果，不能搞急功近利，作为总经理必须要为企业的长远发展考虑，不是为个人考虑。那么怎么去考虑呢？比如，跟中石油、中石化合作，一年多来，成果非常显著，中石油和中石化两大集团给我们的供油量由2006年的82%的兑现率，到去年的114%。超14%和欠18%，两个简单的数字含义却很大，因为，这是在国内外航油价格倒挂的情况下，体现了这两大集团的社会责任。其次，还要和航空公司密切合作，这是我们的上帝，所以对航空公司更要着眼于长远，我每年专门去三大航空公司拜访，目的就是要加强服务、提高服务质量，并有效的降低服务成本，实现双赢，从而稳定市场。再次，与各机场集团和地方政府要建立好关系，取得他们的大力支持，不仅是为了创造良好的氛围，也是为了尽到央企的责任，竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全，这两句话可不是空话。
《国企》：看了您三年的工作报告，发现2006年的工作会议讲话中，您提出“要集中精力认真研究制定好两个方面的战略。一是资源战略，二是市场战略”，但在2008年的工作报告中，您又把国际化增加到战略中，提出资源、市场和国际化三大基本战略，制定这几方面战略的背景是什么？
孙立：2006年制订战略，当初我与时任总经理荚长斌同志商量，提出的就是三大战略，但是重点推进资源和市场战略，因为当时的情况根本谈不上国际化。
2006年，中国航油的基础条件比较薄弱，要实现科学发展首先要解决的是资源问题，因为：第一，国内资源不足，国内资源只能满足60%的航油供应，与中石油、中石化的合作战略就显得异常重要，所以把与中石油、中石化的战略合作作为公司发展的基石来考虑。第二，国外资源也很重要，航油供应40%是通过国外进口，所以国外资源要从长计议，去年我们跟几家国外大型石油公司签订了一些长期合作的战略意向，我们还要继续做国内外市场的接轨，一定要把海外市场做好。
2006年，因为来自于各方面的挑战太多了，市场占有率随时都有可能下降。
2007年，又重新把国际化战略作为重点提出来，主要是因为：进口依存度太高，占到40%，同时还要向海外拓展发展空间。
中国航油通过两年的拼搏已经取得了较大的进步，但是除了国内发展之外，海外的发展也非常重要。2007年我们的销售额达到750亿，国内增长很多，但是按照国际化的要求，必须要增强国际竞争的能力。这也是按照中央和国资委的要求，对央企提出的定位是“跟国际大集团来竞争”，而不仅仅局限在国内的竞争，要找准国际标准，尽快进入海外市场。
2007年是中国航油海外市场初步发展的一年，从无到有，相继进入了北美、欧洲市场。2008年还要有更大的进步。
《国企》：中国航油集团要在未来成为有国际竞争力的大型航空保障集团，面临的机会和挑战主要有哪些？
孙立：机遇很多。第一，现在我们国家处在发展机遇期，而民航是一个朝阳行业，蒸蒸日上，快速发展。从规模上比，中国仅仅是美国的1/7。虽然我们现在是民航的大国，全球第二。但是民航的增长速度这几年都高于GDP，达到了15%左右。
2010年，中国航油需求要达到1750万吨，2005年全国是929万吨，5年翻了一番，再过5年，到2015年，将达到3470万吨，又要翻一番，到2020年是7000万吨。这些仅仅是我的预测，相信还会给我们发展提供更大机遇。
第二个机遇是公司走向世界、发展国际化战略，方向定位准确、为公司的发展创造了条件。我们给自己三年时间，要把基础打好，真正走向国际市场，为延伸我们的产业链创造条件。
总之，这些机遇，再加上中央、国务院国资委要求做具有国际竞争力的大集团的定位，给中国航油的发展营造了一个很强的动力。
挑战同样来自两方面：
第一是国外大公司层面，中国航油给自己的竞争对手的定位就是国外大公司，一定要提高国际竞争力。因为，国际大公司进入中国市场的欲望很强，我们进入国际市场的欲望也很强。现在国际和国内市场门槛逐渐降低了，所以这方面的挑战更多的是来自于国际的竞争对手。而目前的现状是，跟国际同行相比，我们还有很大的差距。所以，今年我们进行了达标活动，就是虚心向国际大公司学习，以他们为标杆，开展建标、达标活动，我觉得最大的差距还是竞争能力不强。实事求是地讲我们现在还不具备进入国际市场的能力，还有很多的基础工作去做，差距非常大。
第二是市场的挑战。市场的挑战也是对我们自身的挑战。因为自身的市场竞争能力不强，在市场竞争当中，尤其是现在国家市场开放，优胜劣汰，按市场规则来竞争的时期，我们自身的差距应该是比较大的。
《国企》：面对资源掌控能力弱、市场受到冲击、国际化起步晚这些障碍，您将采取什么措施确保集团战略的实现？
孙立：第一，要苦练内功。苦练内功包括：1、夯实基础，主要是通过加强管理来实现。2、自我约束。不要走偏了，风险防范上自我约束。3、提高素质。从总经理到员工，全员的素质都需要提高。因为要面临着新的市场环境和业务，国际化战略等都是新的内容，全员素质一定要提高。
去年，根据企业战略的实施有一个总的定位，即“竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全”，另外，企业的精神是“求真务实、开拓创新”，这就是把企业的事做实了，然后大胆的去创新，实现科学发展。
第二，要创造和谐。现在，整个社会都在讲和谐社会，企业的和谐来自于多方面，比如：在科学发展指导下战略的和谐最根本，外部的和谐是创造一种科学发展环境，企业内部的和谐提高大家的凝聚力。
第三，要大胆创新。大胆创新我认为有四个方面：一是理念的创新，原来中国航油的供应主要在国内，而且局限在这个基础里面做具体的事情，大家在管理理念、市场观念上的创新是急需的。二是管理的创新。三是体制上的创新，这两点我们正在做，去年整合了一些业务，撤销了一些合并的公司。四是业务上的创新，围绕我们的核心业务，重点来做海外的业务。
第四，要刻苦实践。通过我们自己的实践来提高，一是多学习、提高自己。二要提倡求真务实、勤奋敬业，我们现在要走的路还很长，要做的工作还很多，来缩小我们与一些国际大公司的差距，可能我们付出的辛苦比别人要更多，因为我们的基础很差，所以在这方面上要做得更好。
要实现这几个战略要有相当长的一段时间，反复实践，不断创新，才能逐渐实现良性循环。
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