亚光在毛巾行业是成功的，30年时间，累计实现中高档次的毛巾生产50亿条，实现出口创汇20亿美金，收购美国品牌，第一个将总部移到美国纽约，在欧美高端市场上实现65%的市场占有率。在市场上取得巨大成功的同时，亚光毛巾更是创造了中国毛巾行业利润第一的水平，与其他同类企业相比，利润额比排名第二的高出三成。外贸，诞生了中国毛巾行业的航母，也创造了世界毛巾的基地之一，在中国加入WTO后，随着中国对外贸易政策和环境的变化，亚光也做好了从外贸转向内销的战略性的准备，外贸转内销，亚光家纺正在进行一次华丽的转身。

 

 

中国外贸转内销企业，有个通病：思想上还是以对外贸易的订单形式展开，用外贸的思路做内销。外贸和内销本质的区别在，外贸仅仅是产品的提供者，而内销除了是产品的提供者之外，更是营销策略和品牌价值的提供者。消费者买的产品不仅仅具有使用价值，也同时包含着以物质为载体的精神价值，仅仅以订单制来形成对中国的销售体系的建立，是不太现实的。而思想的转变，恰恰是中国大量外销企业转变过程中最大的障碍。

 

亚光在从外销向内销转变的过程中，也经历了思想的阵痛，但是，值得骄傲的是：他们在最短的时间内，建立起了内销以服务客户为方向的思想体系。董事长王延平先生表示：只有服务好客户，服务好消费者，才能实现客户对你的忠诚，才能实现你和客户间良好的价值发展，亚光必须在内销过程中，实现从产品提供商向服务提供商的转变。

 

我们如何让亚光转变？

 

额外向集团提交了企业的战略报告，从资源、意愿、组织、执行等方面，系统分析了亚光在外贸和内贸方面的优势劣势，通过有效的战略分析，明确了外贸的困惑和障碍，提出：战略的市场，要有战略的思维，要有战略的投入。明确作为外贸企业的本位主义的转变：外贸仅仅是生产的提供者；而内销则是市场的维护者。最终，详尽的数据，详细的事实，促使董事长王延平提出：转变思想，为内销成功而做准备和努力。

 

 

战略是由体系实现保障的，没有与战略匹配的组织体系，就无法落实相关的职能，也就无法将企业庞大的身躯真正的转过来。而在中国大量的外销企业转内销的过程中，我们发现，虽然企业的方向变了，但是依然是用外销的组织体系应对中国内销的问题，结果，似乎什么都在做，就是进展不大。

 

内销和外贸组织体系的建设具有很多的差异：外贸组织体系，采用的是大区域订单制度，如在对客户系统进行划分时，以欧洲区域、北美区域、大洋洲区域等大区域进行划分，一个庞大的区域，往往仅仅由少数几个人实现服务，而主要的工作内容则是，通过搜索寻找到潜在的客户——通过电子邮件确立客户的需求——通过双方合同的建立确立起合作的关系——通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。在外贸体系中，组织建立是为了保障生产出符合客户要求的产品而创立的；但是作为内销体系，客户需要的不仅是产品本身，更需要的是卖给最终消费者的方法。中国的经销商本质来说还是处于弱势，不论从资金、组织、资源、策略还是意识等方面，往往处于比较被动的状态，如果没有有效的策略指导，没有有效的市场服务体系，他们将更加茫然，也正因为如此，内销体系的组织架构往往比外销体系复杂，从销售体系的建立（这是企业和客户之间的贸易关系的部门），到市场体系的建立（这是情报收集与市场策略的发起部门，相当于企业及经销商的参谋部），到结算体系的修正（这是企业意识变革的重要方面，建立信用帐期体系，是内销的伟大变革）。可以这么说，在外贸体系中，一个人可以创造上亿的订单，只要按照合同履行条约，就能顺利推进，而在内销体系中，要服务好一个客户，需要销售部门、市场部门、督导审计部门、财务核算部门等多职能部门的支持和系统协调，在内销中仅仅通过销售部门实现产品的移库，并不形成在市场上的影响，也不意味着企业的发展，只有同时通过多部门的系统整合，创造出在市场上的影响力，创造出最终客户的购买和认同，才能实现销量的增长，而这个增长，则是几何级的增长，能在短期内实现市场的巨大覆盖和利润增加，这是外销永远都不能比拟的。因此，能否建立起具有内销特征的组织架构，是一个企业，是否已经决定转变观念进行内销和能否内销成功的基本保障。

 

亚光在内销体系的建立中，为了最大的体现服务的价值，实现效率的提升，在组织架构的改造中，进行了连续的三级跳：

 

1、  单独成立内贸部门：在2004年，亚光成立内贸部，组织了包括总工、设计和销售方面的人才，开始了对内贸的拓展。亚光的思路就是，找到在中国适销对路的产品，只有消费者喜欢的，才是亚光的内销系统所选择的。从设计研发，到情报收集，到客户逐步拓展，亚光在三年前走出了艰难的第一步，但是只要启动了，亚光的车轮就将不停息的勇往直前。

 

2、  构建营销中心：在深刻的认识到内销以服务为导向的重要性后，亚光将内贸部进行了升级，构建了以集团副总经理为负责人的营销中心，而同时更在体系中增加了包括产品组、设计组、市场督导组三个职能部门，以确保在服务客户的过程中，能应对客户的需求，解决客户在市场上的各类问题。

 

3、  完善营销中心职能：在公司确定要“成为中国中高端毛巾的领导者”这个战略目标后，进一步优化和完善了组织架构，将营销中心升级为“大中华区域总部”，设立市场部门，从市场策略和品牌构建两个方面持续发力，而同时为了便利经销商的管理，从集团内部实现了结算方式的优化，大大降低了产品的出厂成本，使企业有更多的能力和费用投入到市场建设的过程中。

 

我们如何让亚光转变？

 

在营销策略报告中，我们对南北分区的劣势进行了详细的描述，将在内销市场上市如何实现对客户的服务、管理进行了分析，从而得出结论，亚光原来南北分区的管理方式，是贸易型的管理方式，不适合服务型的市场和需求。而为了能进一步导入精细化营销，就必须要让业务人员对市场有充分的了解，从单纯商务的层面，向市场的策略方向转变。同时，我们提出了经销商管理的标准和方式，对于经销商的建立与管理，提出了要有舍有得的观点，不()是想做亚光毛巾的都给做，而是双方在理念，策略，方法上都有高度的认同，才来合作。通过对经销商选择标准的改变，强化了亚光的组织结构的调整，并通过对系统的说明，对人员的培训，对高层管理人员的个别交流，对内部逐步实现管理体系的落实与优化，强化了内部的过程管理系统，将客户对市场服务的内容，以表格的形式予以规划和规范，并在内部激励体系中，提出了“争上冠军台，他能我也能”的内部竞争体系，促使业务人员进行“比学赶帮超”的互助学习，业务人员对于业务的精熟程度大大提高，对区域客户的服务效果也异常明显。