三星电子显示器有限公司进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。1999 年，三星显示器以４５万台的年销量、20％的市场占有率位居国内自有品牌市场第一位。2000 年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，到11月份，三星的销量突破100万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个100万台，也使三星成为当年显示器国内自有品牌市场年销量超过100万台的唯一一家厂商。年初，三星向媒体透露了令人不可思议的2001年的销售目标——200万台（仅指自有品牌销量）。能够如此自信地表露企业的雄心壮志，除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以外，通畅的渠道是三星能够夸口的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情愿地服从三星的管理？
   １市场背景
   ★2001年显示器市场竞争激烈 2000年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态势，总销量达710万台，比1999年增长了44.31％。随着市场需求的增长，显示器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟的白刃战中，三星显示器以107 万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距进一步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局，2001年未到各厂商已经纷纷调整自己的年度生产计划，采取一系列的措施：2000年年底，飞利浦与ＬＧ宣布合作，意图建立世界最大的生产基地，共同发展ＣＲＴ事业；显坛新秀ＬＧ2001年的注意力主要集中于内部的建设；美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：2001年的显示器市场竞争将更加激烈，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。
   ２渠道特点
   ★特点之一 从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择１至２家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有着深刻了解的显示器厂商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。ＬＧ是把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理体制。
   ★特点之二 厂商与代理商之间的关系更加成熟，可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现，共同成长已是市场大势所趋。而且随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大，厂商在选择代理商的同时，代理商也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的货币利益，而是把眼光放得更远：能否在管理上、在战略决策与发展方向上带来一些先进的国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。

★特点之三 INTERNET在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难实时、正确地掌握各种信息，不仅会错失商机，而且还造成人员和时间上的资源浪费。同时，随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘汰。因此，利用Internet以及电子商务提升渠道效率，使物流、资金流、信息流易于管理已成为2000年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自己的网站，提供在线销售、技术服务。
   ★特点之四 渠道管理更加成熟、更加科学化。渠道是否畅达不仅有赖于一个正确的渠道建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说已经完成了最初的圈地运动，渠道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟。
   ３代理商
   ★二三级代理易变，总代理不会轻易易主 由于产品的特殊性，对于任何一个IT产品生产企业来说，可以说，渠道商决定着其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是一种合作关系，在合作期内，渠道商门楣上挂着代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你死我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下，将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。因为他们要想成为一个总代理，需要投入很多人力物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进行深入了解并将该品牌和企业的精神文化渗透到这个体系之中，也需要在消费者心目中树立一个长久的品牌形象和信任度。因此总代理一般会全身心地把精力投入到代理的产品上，不肯轻易易主。
   ★设总代理，但不能使他们的势力太大 对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总代理是一个长期性的战略决策，为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理商的方式，这种方式的弊端是代理商势力过强，可能会以销售额来要挟厂商降价，面对半壁江山，没有一个厂商敢拿一个月的销量做赌注，因此往往会在某种程度上受制于总代理商。为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围，在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流，控制市场节奏和及时反馈情况。
   ★并不是实力强的都能当代理 在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候，三星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标是看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三捷恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。
   ４PSI管理
   ★一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据 信息收集与反馈的快慢是传统管理方式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼，能否及时作出适应市场发展的决策。为此三星采取了PSI（Purchase Sales Inventory）的管理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如，一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。PSI在管理上的科学性还表现在销售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阳下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟着感觉走。现在，一目了然，表面上费了事，实际上是帮了大忙。
   ★代理商开始认真对待这些表格了 在中国，有哪个IT厂商的员工能在夜里三点为其老总提供全国各地当日销量和库存的准确信息吗？三星市场部的陈晓君很自豪地告诉记者，三星就可以做到。开始，三星显示器总部给这些代理商传去表格后，各级代理商都拒绝填写，一来费时费力，二来大家认为这是自家的商业秘密，不肯合盘托出。因此，基本上都填不上来，有交回来的也都是应付差事，不是填得马虎不全就是捏造虚假数据。但是三星手里是有试金石的，假数据很快就会被揪出来，和那些没填好的表格一起被打回重填。在一年之内，每个月都要反复无数次，代理商们发现这还真是躲不过去，而且，似乎越想偷机取巧就越是麻烦重重，逐渐开始认真对待这些表格了。

 ★PSI实现了真正的“零库存”管理 很快，PSI发挥了自己的作用，这些数据通过总代理汇集到总部之后，经过分析运算，画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的问题。比如，可能某一地区的总代理正想从三星进货，但三星从系统的反馈数据发现该地区该型号的显示器已经库存过大，就会提醒他不要进货太多，因为在未来一个月下游能吃下的量会减少，从而使总代理发生涨库；相反，有时整个地区已经就要断货，但总代理还不知情而未做进货打算，此时，三星会通知他该进货了，并在货源的总体调度上为其留出这个量来。由此，三星可以帮助每个经销商提高物流管理水平，实现真正的“零库存”管理。
   ★对于公司决策有很大帮助PSI的作用还远不止这些，通过精确的分析图表，三星可以很快地准确把握各型号显示器在全国各地的销售走势。如果某一型号在某一地区销售量突然萎缩，而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升，则系统马上会向三星提出预警，三星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。比如今年在零售市场上推广560V这个型号的液晶显示器过程中，三星总部发现大连沈阳每个月只能卖到800台，低于全国的平均销量，而同一地区LG的同档产品却能销出1000台，这是怎么回事？三星一边派人细查原因，一边召集当地的各级代理商分析原因——是厂家在广告推广上投入太少了或者定价太高，还是代理商努力不够或是方法有问题？亦或是对手在营销上采用了更适应当地情况的有效手段？当然，三星也会对当地的环境进行综合的分析，看这个地区值不值得去跟对手争份额，如果是必争之地，则将以最快的速度调整自己的战略战术，迅速进行反扑，抢回市场份额。
   ★帮助代理商止损 这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资金流转情况，从而帮其未雨绸缪规避经营风险。以最近中关村发生的仪科惠光案为例，据到目前所了解的情况，三星的代理商没有一家被仪科惠光骗去钱，因为如果三星的哪家代理商长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢，三星就会从其进货量上的萎缩看出问题，从而尽快调查，即使有损失也会很快纠正止损。可以说，对于每个代理商，三星都是用深情地眼光去关注着的，三星将一些名不见经传，实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力派渠道，看着他们一天天长大，帮他们解决成长中遇到的烦恼。
   ５分利与管理
   ★要想培育出在市场上最有战斗力的经销商队伍，对渠道商的管理远不是一套表格就可以实现的，其中还包括如何处理好渠道商之间的关系？如何定价、返点以及全国一盘棋，适时地进行宣传推广，并且让渠道商听从统一指挥，相互协同作战。
   ★行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水 以三星今年在市场上推广560V液晶显示器为例，就不难看到三星在考虑各类渠道商利益分享上是何等细致。除了以上说的全国几大块零售总代理之外，三星还有一个行业渠道，即专门向行业用户提供产品的销售渠道。与零售渠道相比，行业渠道走的是量不大但技术先进、附加值高的产品。同时，行业渠道的销售商不仅仅是商人，更要精于技术支持。对于行业用户来说，购买时主观意愿相当强，不会为一些表面的促销活动所动，但对产品的各项技术指标则关心较多。一个行业渠道的销售人员必须具备相当的计算机专业知识，以便于推销和回答客户的种种疑问。由于产品的不同，行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水。
   ★零售渠道去做行业市场 今年以前，液晶显示器一直是高端产品，在行业渠道进行销售。但随着今年液晶显示器大幅度降价，以及零售市场开始向液晶倾斜，三星推出的560V，是一种希望走量的中低端产品，更适合在零售市场上进行销售，而行业渠道的销售能力有限，量有可能做不上去。但零售商不懂技术和专业，对于如何推销液晶显示器缺乏经验，而且，这个产品是一块大家都想抢来做的肥肉，因为它不仅利润高，而且价格低，量可以做得比较大。所以一贯清贫的三星行业渠道部门不愿意放手。面对两难选择，三星开了很多次会，最后的选择是交给零售渠道去做，但从其所得中分一部分利给行业渠道。三星派人去给主要渠道商做培训，再由其来培训下面的二三级代理商。实际上，这等于双方共同做这个产品。由此可以看出，三星在做任何一项决策时，都很重视各个渠道商的意见和想法，因为这会直接影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。
   ★必须无条件服从总部的指挥 无论什么产品，在定价上，三星总要保证每一级渠道都能拿到２００元左右的利润，因为他们深深懂得，对于雇佣军来讲，只有挣得到钱才能忠于使命的道理。尽管在利益上三星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失，但在全国统一的推广任务上，三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在560V推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，比如，一个代理商订了2000台的任务，就必须先把这2000 台的货款划出来，不得以其他理由占用，同时，要由专门负责这一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总部，这样才能及时把握市场，在这一个销售季节里，保证供货和销售环节都畅通无阻。
   ★重视代理商提出的推广方案，更重视自己的品牌 由于品牌促销的资金由厂商负担，对于地区代理商提出的所有推广方案，三星总部的人员都会认真细致的考查和论证，甚至连赠品做什么都要提出意见。一次，上海的代理商对三星市场部的人员说，你把在上海做广告和促销的钱拨给我，我不做这些照样完成你们定的任务量，再加点也没问题。这个问题上报到三星显示器的最高决策层，老总大为恼火，答复是：“他不做就停他一个月的货。”为什么呢？因为上海不做虽然不会影响到现实的销量，但三星的形象怎么办？总代理就是三星品牌在各地的办事处，其义务不仅仅是销售，还负有推广三星品牌的重任，三星每年要花很多钱对总代理进行产品技术的培训，并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训，再拨去可观的费用给总代理培训分销商之用。总代理如果只认得钱，其下的二三级代理商又如何能忠实于三星呢？

★重视质量 三星对渠道的支持还不仅仅在于市场上，业内三星与其它企业不同的是，把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了400余个维修网点（其中显示器的专修网点就有40多个），上门、网络、电话服务等多管齐下，但三星显示器的目标是把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，每一道工序都异常严格。同时，有一个专门的质量检验室对成品进行抗震、防潮、抗压等检验，一旦发现有某一指标不合格，整批产品将全部返工。正是基于此，三星显示器近年来的返修率始终低于1%，大大低于行业标准。这样做看似费时费力，其实大大节约着成本，而且代理商敢对用户拍胸脯，为三星做代理，不仅省去了退货烦恼，连他自己的品牌都树起了信誉，所以，尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻，仍然没有一个人愿意放弃这付碗筷。
   点评 PSI很难搞
   市场专家预测，今后企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个建设完善、具有团队精神、反应速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无数企图控制渠道的方案，但多数是以失败告终。究其原因是由于企业的品牌力度、资金实力、产品质量还不过硬造成的。比如，一个二三线品牌的企业来搞类似PSI方案，很可能就会以失去大量代理商为代价，他们会想，你凭什么要详细了解我的库存，我的价格……，大不了我们不合作了。设计任何一个方案都必须考虑一个企业整体状态，一个“凭空想像”、“救急”或是“补漏”的方案都是不会坚持执行下去的。案例中，三星设计的PSI代理商及销售目标管理系统，是以三星整体企业背景为依托而设计出来的，其看似是一个单纯管理代理商的方案，实则是企业实力、战略的具体表现。对于一个各方面还不成熟的企业来讲，是无法，也不适合搞三星PSI方案的。不同的企业，要根据自己企业的实际情况，设计符合自己特点的渠道管理方案。