皇明诞生在山东鲁西北的德州市，人才相对比较匮乏，竞争意识不强。而且太阳能行业是新兴行业，也不可能有现成的人才可挖，怎样培养人才？只有开动脑筋，自己培养人才。皇明集团能成为太阳能行业的黄埔军校，在世界太阳能热利用方面始终走在最前面，是不断折腾与自我折腾的结果。
即时培训加重点宣传
我很赞成有些人总结国内第一批民营企业的企业文化是老板的文化，这是特定历史时期特定环境下的特定产物。以我为例，在下海之前，我自己研究太阳能有八年，要在国内太阳能产业一片荒漠的基础上建立起一个企业，“洗脑”工作是第一步。我把我对技术的研究、对行业的前景、对企业的未来走向，持续不断地要讲给我的员工听，让对太阳能知识一无所知的他们相信我看到的未来，然后凝聚成一股从事太阳能的新生力量，是一项非常宏大的说服宣传工程。
因为一开始大家基础比较差，作为创业老板就应该强烈地去宣传文化，灌输各种技能和思想，所以培训特别多。培训的方式多是开会，这种会没有定势，创业企业本身百事待兴，到处都是起点。小的问题采用即时解决的小会，有时几分钟有时半小时，开完会后马上就地解决。大的问题我先记录下来，有思路后召集大家开大会，把我总结的问题一一指给大家，教大家如何解决技术问题、营销问题、管理问题，这种会议一般时间较长，是以小时计算。早期无论是业务人员、生产人员还是管理人员，都是一个个的小黄鸣，说出来的话都是“统一口径”，这种密集的培训式开会，对于拉动骨干迅速成长从而带动企业发展，起到了非常关键的作用。
超常承担重压
人的潜力有多大？有时人们自己都不知道。如果用冰山来比喻人的潜能，展现出来的各种能力，仅是漂浮在水面上的10%，90%的潜能是沉在冰面下未被开发。对于骨干的培养，我用“拔着高让他们成长”的方法挖掘他们深藏在冰下面的潜能。
我们公司骨干都有啃骨头打硬仗的本事， “相信你有无限的潜能”已成为我们公司的文化。一个初出茅庐的年轻人独立承担一个项目，在我们公司是很正常的事情。培养员工做事，不是他们能做什么会做什么就安排他们什么，完成其能力之内的工作激发不出他们的潜能，赶鸭子上架是我们培养员工常用的方法。超出他们的能力，设置一定的难度，对他们的心智和技能有很强的挑战性，也许在攻关时他们很辛苦很迷茫很吃力，通宵达旦、废寝忘食甚至哭鼻子抹眼泪他们都有过，但在完成任务之后他们的能力、自信等各方面，一次次都有质的提高。这样的折腾方式，要注重两个方面，一是立标准；二是有指点。没有高的标准严的要求，员工上进就没有方向；同时在高标准下要有指点，使他们不断看到成功的希望。
小题大做
管理上我有时运用小题大做的管理方法。一位负责人给我造成几百万的损失我可能都不会发火，因为超常承担重任，犯错误的机率多，我给他们足够的宽容，允许他们犯错误，企业给他们承担成长的学费。反过来他们成长到一定的程度，飘飘然，小事如果不重视，要坚决整治，这种折腾特别多。一件事情看起来并不是那么重要，老板拍案而起，原因很简单，向他们发火是要他们防微杜渐，从细节抓起，深挖他们背后思想上的根。在原则问题上杜绝“小我”的萌芽，除去他们成长过程中的枝枝蔓蔓，“细节决定成败”在骨干的成长中是要很下功夫的。
折腾的方法有很多种，因人施教的折腾更多，这些如同一个个的点，贯穿在企业发展中的每一个管理阶段。但是，无论方法有多少种，得围绕着一个中心，那就是使被折腾的人成为骨干，成为可利用的人才，成为让他们改变现状的人，脱离开这个主旨，相信没人愿意让你折腾，也没人服从你折腾。 |
