“在品牌内涵和品牌沉淀上，中国品牌远远不如国际品牌”

　　经济观察报：动向在选择收购时的标准是什么？

　　陈义红：对于企业并购，标准只有一个，就是看它是否符合公司战略。我想我们在进行公司并购时，首先要掌握公司战略标准。动向的战略是单一品牌的全球化以及区域市场的多品牌经营。我们认为并购要符合这个原则。

　　经济观察报：这次收购Phenix，你觉得它符合单一品牌全球化的策略？

　　陈义红：对。在我们收购Phenix之前，Kappa品牌有三个持有人：意大利Kappa、中国动向和日本的Phenix。通过这次并购，从单一品牌来讲，从三个持有人变成两个持有人。所以说，我们认为这是符合公司战略的。

　　经济观察报：在国内，运动品牌有很多，包括李宁，动向跟它们相比，核心优势在什么地方？

　　陈义红：从大的层面来讲，这几家公司都是非常优秀的品牌管理公司。这是比较一致的。所谓不一致，实际上主要是品牌价值上的不一致。做品牌经营的公司，更着重强调品牌价值。品牌价值有非常明显的族群细分。最主要的是看它的DNA和它的历史沉淀。中国企业为什么在品牌经营当中处于劣势？主要是品牌的历史沉淀不够。举个例子，比如中华牙膏，我甚至还记得我们小时候用的中华牙膏有两种，一种牙膏皮是铅的，一种牙膏皮是锡的。现在这个市场被国际品牌占领了，我觉得其中最重要的问题就是在品牌内涵和品牌沉淀上，我们远远不如国际品牌。 比如拿鞋来讲，以前我们不叫运动鞋，叫旅游鞋。因为是旅游的时候买运动鞋当旅游鞋穿。国外的市场，早就从需求消费变成功能性消费。打篮球一定要买篮球鞋，去登山要买登山鞋。我们在20年前统称旅游鞋。现在很多中国消费者，还是不知道鞋的功能是怎样的，他只是喜欢这个品牌，或者喜欢款式和设计。实际上这也说明了这个市场还不够成熟。

　　中国市场是新兴的发展中的市场，我们已经开始从需求性消费转向品牌消费。最早的时候，可能买件衣服过冬，不看品牌，就看价格行不行，款式好看不好看，买下它这一冬可能穿这一件衣服过来了。现在已经过渡到品牌消费，比如说消费者已经认识到品牌和品牌之间是有差异的，品牌和品牌是有定位的，品牌和品牌之间族群分类是有区分的。

　　但是品牌后面是什么？实际上从我个人考虑，动向要不断挖掘品牌后面的东西。在成熟市场大家更看重品牌后面的内涵。好比说一个体育用品公司，在日本市场Yonex在羽毛球装备方面是最强的，要是登山、滑雪，你有很大可能会买Phenix。品牌后面的东西很强。但从中国的行业来看，大家都差不多，都是先做代工，然后自己做品牌。我们现在是看谁的品牌响，谁广告投入多。国内的品牌在哪个项目强，在哪个专业强，现在分得不是很清晰，大家都差不多，你可以做，我也能做。

　　“中国动向是一个特例”

　　经济观察报：中国动向的成功能够被其他中国公司模仿和复制吗？

　　陈义红：在中国进行模仿仍然有机会，但不是那么容易。大家可能都知道，过去我是做李宁的。李宁1988年汉城奥运会失利，回来之后，他决定下海。在当时，像他这样的世界冠军要么去做体育官员，要么去做教练。他是第一个决定下海做品牌的。我曾经总结李宁成功的原因，第一，他是第一个吃螃蟹的人；第二，那时候中国市场还没有真正意义上的品牌经营。他在创造中国概念上是领先的。他的明星效应让大家都很关注他、都支持他。但后来我们也发现，有些很成功的运动员，比如说邓亚萍、李小双，他们效仿李宁，但很难成功。做企业只有最早去做，如果后来者依靠模仿，想超越之前的公司很难。

　　经济观察报：在动向这个个案上呢？

　　陈义红：实际上大家现在都在复制动向的一些策略。动向请韩国设计师，现在很多品牌都去请韩国设计师；动向收购国际品牌，现在大家都去收购品牌。

　　动向今天成功，是因为有很多条件正好吻合。第一，我们当初成立的时候，发现在中国体育用品市场，国际品牌的份额在快速上升。从1994年到2003年，李宁是占据中国最大市场份额的体育用品公司。但它2003年被耐克超过，2004年阿迪达斯又超过了它，现在耐克和阿迪市场份额是前两名。2000年时我发现了这种现象，2002年我们成立了中国动向公司。当时我们考虑的是，要同国际品牌进行综合性的竞争，而不是单一品牌的竞争。动向与众不同的是，它是一个品牌经营公司，而不是代理公司，虽然它刚开始也是代理，但它是品牌管理模型下的经营性公司。很多代理公司是分销型的，拿过来卖就是了。像路易威登的中国代理公司，都是销售公司。

　　第二个条件，动向有很多机遇，它从开始代理品牌到后面收购品牌。如果意大利公司没有财务危机，动向也没机会买下它；另外，即便遇到这个机会，又没有碰到中国资本市场这么活跃的时机，你要从哪里找来3500万美元？而且恰恰这几年中国经济快速发展，人们的消费观念开始逐步从需求性消费转向品牌消费。

　　经济观察报：品牌经营具体而言是什么？

　　陈义红：我们要看品牌经营的背后是什么。这是每个企业的领导人或者说品牌领导人要思考的问题。

　　实际上在我看来，动向是在走向后品牌时代。你一开始问我，动向的收购标准是什么？其中一个标准是符合战略；实际上还有另一个标准，就是我们希望通过并购建立一种平台，使动向同国内其他的公司区分开来。

　　4月30日收购完成以后，我们有超过600名员工，其中有260人是日本员工。从人力资源来讲，我们同国内其他公司已经有差异了。我们已经有了了解竞争激烈的国际市场的团队。在此之前，我们包括很多中国公司，只是有钱，但并不了解国际市场是怎样的经营方法。

　　实际上从资本市场和品牌市场来讲，大家都意识到了本土化经营问题。像陈永正，他是台湾人，他非常了解亚洲人的思维方式和消费习惯。本土化是未来国际化的很重要的标志。但对动向而言，不是说我们自己要在海外建立一个公司，实际上这种风险更大。未来的品牌策略是一种资源的整合和对产业链的整合。比如中国是一个大的供应商，我们的生产组织能力是最强的，我们生产成本最低。未来国际化之后，大陆会是生产组织基地。但是从市场运营来看，我不相信中国的产品是最优秀的。

　　经济观察报：你的整合策略是什么？日本公司仍然是以前的管理团队来执行？

　　陈义红：一定是这样，他们最了解日本市场。实际上是你把资源整合起来，简单来讲就是1加1大于2。为什么动向的获利能力比较强？一是我们拥有知名的国际品牌。我们刚刚已经讲过，品牌的DNA和品牌的沉淀是完全不一样的。宝马是华晨做的，没问题，但如果华晨再做一个华晨牌，即使是跟宝马一模一样，也还是没有市场。为什么？差别就在品牌上。很多人过去说，我们和国际品牌一样，我们也用它的机芯，我们也用它的设计公司，全是一样，包括我们给它代工，本来这些产品就是我们做的。但是不一样的是品牌。

　　经济观察报：至少短期内不行。

　　陈义红：我甚至不认为这是短期的问题。品牌经营是需要品牌内涵的，而内涵是要时间沉淀的。中国品牌缺乏时间沉淀。而品牌一定要靠时间去积累，这个积累过程非常重要。动向现象是一个特例。我个人认为它从成立开始就积淀了自己的经营理念。在经营过程中它遇到了各种各样的问题，但它都能很好地把握，有时间问题，有机遇问题，有经营理念问题，有决策者的决心问题，包括同摩根斯坦利的对赌等等。这种情况，谁能够再复制一个？

　　“我们最优秀的地方就是学习能力过人”

　　经济观察报：你刚刚讲它是一系列的机缘巧合造成的。但为什么是你掌控了这些机遇，而不是其他人呢？

　　陈义红：这和投资有些相像。之前高盛、摩根、美林等等很多国际资本都来看过动向。但最后为什么是摩根？因为他们之前投资过很多中国的民营企业，有蒙牛、永乐、南孚，他们对这种类型的中国企业有了研究。他们投资的时候，不去看民营企业的制度，要看制度就去看国营企业的，国营企业各项规章制度最全。对民营企业更多的是看公司领导人，他的背景和他在行业内的口碑，他的供应链、分销网络、上下游企业对他的评价。做了这些工作之后，摩根斯坦利才决定投资进来。作为我来讲，我也具备很多条件。我相信在中国这个行业里面，年龄最大的就是我。我刚刚过了五十岁生日。从建立这个市场我就参与进来，我累积了太多的资源。为什么不是别人？这是非常重要的问题。我了解市场，了解品牌，了解消费者，了解这个行业，我熟悉这个行业的规则。刚好有很多机会放在我面前，我又抓住了它们。我们花3亿元人民币收购Kappa品牌的时候，我们的营业额只有2.3亿。

　　经济观察报：你怎么敢呢？

　　陈义红：实际上还是根据我对市场的了解。我们在收购之前就宣布这个品牌会爆发，条件只要一成熟，它就会爆发。我们认为它的品牌定位是清晰的，族群定位也是非常清晰的。恰恰这个时候，中国的年轻人的逆反心态又是非常突出的，他们不愿意遵循传统，不愿意总是活在黑白灰的感觉中。

　　实际上就是做差异化，谁找到了差异化，谁就会成功。我觉得一个人的成功和一个公司的成功，实际上都具备条件，不是凭空而来。所以这既复杂，又简单。如果做好了准备，思维很清晰，你的决策可能80%都是正确的，更好一点90%都是正确的。

　　经济观察报：你讲了很多动向的品牌运营观念和它选择的方法。你是怎么找到这些方法和理念的？

　　陈义红：我觉得做任何事情就是要找到你的位置。我做过运动员，我没有运动员天赋，我在初级、中级阶段还可以，但要上升到顶级运动员，像刘国梁、刘翔那样，就需要依靠天赋。即使让我24小时不吃饭、不睡觉都在训练也没有用。顶级运动员完全靠天赋，不是靠吃苦。比如像我之前的老板李宁，他就在玩儿他的专业的时候，太会表演了。除此之外，你给他打个电话约他打保龄球、打高尔夫，他完全不是对手。

　　人们都说人一定要快乐，我觉得做生意是我最大的快乐。做生意靠什么技能训练，我觉得最重要的一点是你的观察力，这种观察力就是天赋。还有就是学习能力。我们第一批做企业的人，最优秀的地方就是学习能力过人。这里面没有太多的创造力，实际上就是你看到了一个东西，你很快就可以想到自己可以用它做什么，这是天赋。

　　经济观察报：你的学习方式主要就是观察和实践。

　　陈义红：我自己也常常讲这个问题。我在2000年的时候去美国参加一个谈判，那个时候李宁想要引进战略投资人。我碰到一个犹太商人维克托·基亚姆，他是一个非常著名的商人，72岁，沃尔玛的董事。2000年我才四十岁左右，我跟他谈了一个小时。我回酒店第二天见了带我们去的人，他说昨天你谈得不错。我问他怎么个不错？他说，他很喜欢你。我问维克托喜欢我哪儿？喜欢我什么？

　　他说，他很喜欢我的眼睛。我当时还是觉得很奇怪，不知道原因。我跟他接触了三到四次，事情就过去了。两三年前，我在公司里面讲，大家要加强学习能力，或者说我们太快了，公司生意太快，人增加也太快，要求技能增长也太快了，希望大家能够快速跟上，因为市场在拉着我们跑。在谈到学习能力的时候，突然感觉到我理解了这个犹太人为什么说喜欢我的眼睛。实际一个人所有的学习能力，是通过眼睛观察的。维克托·基亚姆是老布什的同学，布什在做中国大使的时候他也来过中国。他只是说了一句，你这个中国人和我之前见的中国人不一样。我在跟他谈话的时候会眉飞色舞，我会讲中国市场，我会讲我的公司有多么优秀，我怎么样创造了一个品牌。

　　你问我我怎么找到方法和理念的，实际上我没有以往的经验可以借鉴。等到你有了借鉴的时候，你就没有机会了。

　　“做企业本身就是在赌”

　　经济观察报：你们打算如何整合收购后的公司？

　　陈义红：第一是对Phenix进行瘦身，对它经营的品牌进行剥离。原来公司经营有十个品牌，我们可能只做两个。其他的该出售的出售，该关掉的关掉，重新进行整合。第二步，在生产组织方面进行资源整合。中国的团队最了解中国市场，知道代工工厂在哪里，哪个地方品质好，价格又有优势。

　　经济观察报：动向为什么没有考虑收购一家国内的品牌？你怎么看待中国公司选择的国际化路径？

　　陈义红：这是大家都在探讨的。过去我们可能有误区，觉得要到国外开自己的分公司，自己去推广市场。出去有两种方法，一个是去建立自己的公司，自己去运作；另一个方法就是收购海外公司。

　　动向的模型很独特，在它的起步阶段，我们就没有选择用十几年时间再造一个品牌。比如李宁做了李宁牌，陈义红是不是要做一个自己的品牌？根本没有这个可能性，不要走原来的路，最快的方法就是收购品牌。动向采取的就是收购策略。国际化，单一品牌国际化最好的方法仍然是收购。通过你占有的资本市场优势去收购。收购最核心的问题是整合，成功与否，风险非常高。

　　我会面临来自资本市场的压力，动向走这一步，资本市场认可度怎样。资本市场乐意让你收购中国的本土化品牌，因为这个市场发展快。但这是不是你公司的核心竞争力，是不是你的战略呢？你要选择是不是要去迎合资本。我们去收购一个广东或者福建的品牌，很容易做到，就是钱的问题。但那不是我们想要的。动向收购日本企业，从资本市场来讲它可能不会认可，投资者觉得你在中国很成功，但你有什么理由说在日本市场一定会成功？

　　但对我来讲，首先是我们要对国际市场进行符合战略的探讨式进攻。另外一点，我们要使动向从目前的市场和行业中跳出去。我们不希望靠开店速度，靠在中国市场简单的运营获得成功。要看当中国市场成熟之后，还会有什么机会，接下来的瓶颈是什么？将来的业态是怎样的？将来的竞争是怎样的？机会是短暂的。我相信任何一个行业都是相同的，当它成熟起来时，比拼的东西就不是现在这么简单。我们希望强壮自己。

　　举一个例子，我打高尔夫，我觉得打高尔夫最大的体会不是要去想战胜别人，首先是战胜自己。你不要想着他一杆打到水里去。你必须要比对手更稳定，必须比他水平高，才能赢他。现在一个企业领导者最应该思考的问题就是你怎么样比别人更加超前，比别人快半步，可能机会就是你的。

　　经济观察报：动向在收入2亿多的时候就可以花3亿买Kappa在中国大陆和澳门的所有权。我不知道这是不是有赌的成分在里面？如果这个决定错误的话，这个公司可能就完了。你有没有想过如果错了怎么办？

　　陈义红：你要说是我有一种赌的心态，那做企业本身就是赌。但只是有些人赌大了，或者可能赌错了。它有风险，但根本上还是经营者对事物的判断。做生意和打仗没什么区别，成者王侯败者寇。我们算是赌着了，谁也没有绝对的把握。

　　经济观察报：你有没有想过错了怎么办？

　　陈义红：作为一个企业管理者，我要做一个判断，要计算数据，最好的阶段，最好的情况是什么样？最好的情况就是我们跟它的对赌协议是零风险。但是你同时要计算不成功会是怎样的情形。你要知道你的底线在哪里，终归要有底线，千万不要赌到倾家荡产，这是做生意人的底线。你一定要看到风险在哪里，是不是能够控制到这个底线。