会议从不间断。当他最终结束上一个会议，一脸疲倦地走出来时，已经接近晚饭时间。在中国雅虎办公室墙上的液晶屏中，循环播放着中国雅虎的活动片断，曾鸣的头像出现时，屏幕下方的字幕显示，他是阿里巴巴集团的总参谋长。 在他接受马云的邀请、成为阿里巴巴负责公司战略的资深副总裁之前，他的身份是长江商学院的教授，中国最好的战略学者。在他简单的履历上写着：他于1998年获得美国伊利诺伊大学国际商务及战略学博士学位；随后开始在欧洲工商管理学院任教；当2002年李嘉诚先生出资兴办的长江商学院成立时，他回到国内，加入这所雄心勃勃的商学院，担任战略学教授。随后，他接到了马云的邀请，从阿里巴巴的战略顾问变成为这家公司服务的全职员工，尽管在外表上人们看不到这种转变的明显痕迹——他仍然习惯把头发向后梳理，露出宽阔的前额；他在做教授时期也已经习惯了西装革履；他的笑也仍然是自信冷峻的。“马云说过，如果失败了，那就做一个商学院的案例”，他对记者说他毫不担心这种转变会失败：尽管历史上充满了慷慨激昂的清流知识分子从军之后一败涂地的情节，但也有不少例外，比如王阳明。 他身份的每一次转变都显得自然和轻而易举。他声称自己在复旦读书时并没有太多想法，只是觉得大家都出国，于是他也选择出国读书。2002年决定回国参与创办长江商学院，是他在一顿饭的工夫内做的决定。“我们一拍即合”，他说。 “我从2000年开始就经常往国内跑，包括北大、中欧我都去看过。而我自己一直希望能够有一个真正推动中国管理教育的平台。当时项兵讲的理念，包括中西贯通、学以致用，都是我们大家共同的想法。” 回国之后，曾鸣与如今的长江商学院院长项兵以及经济学家郎咸平成为长江商学院的“三驾马车”，“我们当时出去做路演——这是我们首创的，教授作为学院的形象代言人去传播我们在知识上的洞见和创新，基本就是我们三个人去讲。正好三个人有三个不同的角度，项兵从更宏观的角度切入，郎咸平更多偏向财务，而我讲的更多的是公司战略。我们搭配组合，三个人的演讲风格也完全不一样，前面两年效果很好，慢慢形成了‘三驾马车’的说法。这是我们三个人一起出去打市场时形成的组合。” 长江商学院初创时，只有七个教授，不到十名员工。这些人整天聚在一起，讨论如何把长江商学院做起来，“从战略到执行。我自己还做了整个EMBA和EDP(高层管理培训课程)的执行主任，每天要处理各种各样的事务”，在回忆这段经历时，曾鸣说，参与创办长江商学院的经历，为他积累了很多创业经验。 2006年春节前夕，正在伦敦写自己新书的曾鸣，突然接到了马云的电话，电话中，马云问他，是否能够在2006年到阿里巴巴全职工作。下了回国的飞机，曾鸣就给马云打电话，说没问题。就这样，一个教人如何去做生意的人自己开始做生意，“到阿里巴巴后我意识到，我的风格更像阿里巴巴的创业风格。因为在长江时我们要做的也是差异化，做别人没做过的事情。那种创业精神和敢于冒险的精神同阿里巴巴的文化非常吻合”。 他用“过瘾”来形容自己在阿里巴巴的工作，“阿里巴巴做的全都是创新的东西，创新意味着过去的经验没法用。这个时候理论是具有价值的，理论是对过去经验的一个升华，然后你把过去的经验做一个体系，再想方设法用这个框架预测未来。如果阿里巴巴做的是一个成熟行业的话，像我这样的人根本没什么价值，因为经验就能解决一切问题，只要挖一个现成的人过来，两三下就做完了。” 尽管他的身份已经发生转变，但是人们仍然习惯于他作为一名杰出的战略学者的身份。复星集团的副总裁梁信军开玩笑说，曾鸣去做公司可惜了，因为中国并不缺少职业经理人，但却缺乏能够教导商业领导者的商学院教授。“他们总是说，我到阿里巴巴是服务一家公司，而在商学院是服务很多公司”，曾鸣开始笑。 作为一名战略学者，他的上一本书备受欢迎。在那本名叫《略胜一筹》的书中，他试图论述中国企业持续增长需要做出的战略抉择。他将过往的中国企业分成两种类型，一种他称之为“机会经营者”，另一种则是“产品经营者”。机会经营者指那些“以机会为先导，什么挣钱做什么，往往成长为大型的多元化企业集团”的公司；产品经营者的起点是一个明确的产品和行业，利用市场中大量出现的缺少竞争的空白点，迅速成为行业领先公司。但是随着跨国公司的大量涌入、竞争对手的增多和市场规则的一步步完善，这两类公司都面临着新的生存环境和竞争环境。在这种情况下，如何避免“各领风骚三五年”的尴尬情景，真正缔造出一家基业常青的公司呢？曾鸣提出的对策是，明确核心业务，放弃看似诱人的机会，砍掉可能仍在盈利的旁支业务，大舍大得；在明确公司战略之后，投入大量资源，大赌然后才能大赢；建立起和公司战略相匹配的系统管理能力，大拙才能大巧。 “在企业里面能够学到很多以前不知道的东西，像大舍大得，以前讲起来蛮轻松，现在也觉得很对，但是现在更加体会到，其实要做到大舍的确很难。简单的真理都是最难的，大舍大得，取舍的要害在哪儿；大赌大赢，什么时候是好的时机，赌到什么份儿上。原来可能纯粹是对概念的把握，现在对于战略执行层面的体会要比以前丰富”，曾鸣为自己辩解时，总会提到商业经历让他对自己从前的观点有更切实的感受。 在他2007年出版的中文版《龙行天下——中国制造未来十年新格局》中，曾鸣声称自己写作的目的是为了解决下列问题： “中国制造的出路在哪里？中国制造的未来发展路径如何？中国能不能真正产生出世界级的企业？在什么行业，什么时候？” 在这本新著中，曾鸣提出：“中国制造未来十年的核心是本书提出的成本创新的概念。成本创新有两个层次的含义：一、企业通过创新，而不是简单的低要素成本，进一步降低成本；二、企业创造性地应用种种方法以低成本的方式实现 (主要是应用型)创新，从而带来性价比的大幅提升，创造全球竞争优势”；“中国未来十年创新的基本指导思路应该是 ‘成本创新’，因为这是穷人的创新之道。” 他认为中国公司的崛起路径，将不同于上世纪崛起的两个亚洲国家韩国和日本，“日本、韩国企业的发展路径主要是在少数产业的集中突破，而中国企业的发展主要体现在大多数产业的制造环节的大规模全面突破。” 这种全面突破的不断升级仰仗于他所说的成本创新。因为有托马斯·弗里德曼所言的“技术民主化”，这让后发的国家可以 “把力量聚焦在某一个环节的创新，而不用不断地做整体的系统创新”。 由于实力的欠缺，“中国企业未来十年的主要目标还不是发展成以美国为代表的研发型的大投入、大产出的企业，像微软、思科那样”。但是，利用成本创新，中国公司可以在全球竞争中寻找到自己的新路。“中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本的细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。它们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，相对技术比较密集，应用型研发，中等劳动力(往往是熟练技工)密集，中等资金要求。”曾鸣在《龙行天下》中说。 他总结的中国制造的完整路径是：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并胜出国际竞争。 同时为“行动人”(ManOfAction)和“观念人”(ManOfOpinion)的曾鸣，目前看来，并未放弃他的任何一种角色。当他是“行动人”时，他是一名领导者，而当他作为“观念人”出现时，他成为领导者的教导者。
