是什么原因造成了中国品牌发展的这九大差距呢？我们仔细研究了中国企业现有的打造品牌方法，发现他们普遍受到品牌理论的误导，更有众多中国企业尚处于自发阶段，没有清晰的品牌战略思路。
一、菲利普·科特勒的误导：以满足消费者需求为导向创建品牌
满足消费者需求的观念，来源于美国西北大学营销学教授菲利普· 科特勒的《营销管理》，该书成书于上个世纪60年代，总结和反映了上个世纪40、50年代美国的营销环境和市场特征。当时的美国正处于一个企业发展的黄金时代，消费需求旺盛，企业高速扩张，“满足消费者需求”是当时企业的“营销”指针。
1984年《营销管理》传入中国，随即成为中国市场营销人员的必读教材。科特勒教授对营销所下的基本定义，“营销的任务是辨别和满足人类与社会的需要”，也被中国营销人员广泛接受。
难道满足消费者需求有问题吗？当然不是。满足消费者需求没有错，但是在今天这样一个过度传播的环境下，仍然以满足需求的方式来打造品牌就会产生问题。企业往往忽视了一点：成功的营销行为必须满足消费者的需求，但仅仅满足消费者需求却带不来成功。换句话说，满足需求是参与今天市场竞争的一个必要的条件，却不是营销制胜的充要条件。成为世界杯足球赛的冠军必须是国际足联的成员，这是参加世界杯足球赛的基本条件；但是，中国队无法通过成为国际足联的成员国来获得世界杯，要夺取金杯，中国队必须击败所有的对手。同样，企业也无法以“满足需求”的方式成功的建立品牌。
“需求导向”产生大量的“ME TOO（跟风）”品牌
宝洁公司推出的润妍洗发水是明显的例子。重庆奥妮凭借皂角和首乌洗发水开创了植物洗发水品类，一度在洗发水品牌阵营排名前三，年销售额接近10亿，市场份额接近15%。遗憾的是，奥妮很快放弃了这一宝贵的心智资源，错误的转向了品牌形象的推广，市场份额迅速衰退。宝洁公司在细致地进行了消费者研究之后，发现消费者对植物洗发水的需求十分明确，市场容量也很大，于是跟进推出了润妍洗发水。宝洁对润妍寄予厚望，先后投入数亿广告费，但“润妍”的市场份额始终在2%左右徘徊，最终不得不撤出市场。
问题出在哪里？宝洁忽视了在润妍之前，联合利华已经抢先推出了夏士莲黑芝麻洗发水。捷足先登，夏士莲黑芝麻在消费者的心智中抢先占据了“奥妮”留下的空间。因此，即使“润妍”同样满足消费者“乌黑头发”的需求，但是消费者却因为心中已经有首选而舍弃润妍。
类似的例子可以举出很多。如果你去做一个市场调查，你会发现，在消费者“需求”的排行榜上，口味是占据第一位的。那么，企业因此推出口味好的白酒并宣传自己的口味很好就能取得成功吗？很难。因为“口味好”作为白酒的第一特性必然已属于市场中的领先品牌，例如高档的五粮液、茅台，低档的二锅头，此路不通。
“需求导向”导致陷入产品线扩张
企业常常会接到消费者的抱怨，为什么没有价格更高或者更低的产品？很好，既然消费者需要，为什么不推出更贵或者更便宜的产品呢？企业一旦陷入追逐需求的陷阱，将导致产品线盲目扩张。
90年代以前，红河卷烟厂的销售额在全国烟厂中排名倒数第一。1992年以后，红河卷烟厂放弃其它品牌，集中兵力打造红河，成为国内唯一一个单一品牌的卷烟企业。到了2000年，红河成为全国第二大卷烟品牌，主流产品是50元一条的甲级红河。
增长使得红河卷烟厂不再满足于低档市场，针对中端、高端和超高端的市场需求，红河开始投入重金进行产品线延伸，100元/条的红河88、红河99 ，600元/条的“红河V8”，80元/条的“红河66”，220元/条左右的“红河V6”……红河成为涵盖七个系列十几个规格、价格由低到高囊括30元/条到800元/条的“大品牌”。
结果如何呢？红河先后推出的这些产品，没有一个成功，销售量均很有限；更重要的，产品线扩张削弱了甲级红河的的竞争力，销量也开始出现下滑。红河把“低档卷烟之王”的位置拱手相让，今天白沙是这个市场上的第一品牌。
类似的例子在白酒行业更是普遍。
在满足需求的号召下，汾酒的产品线于2005年达到高峰：从陈酿时间分类：十年陈酿、十二年陈酿、三十年陈酿等等；从风味上分类：玫瑰汾酒、佛手汾酒、白玉汾酒、特制老白汾等等；从容器材质分类：汾酒玻瓶、汾酒瓷瓶、汾酒盒瓷瓶、汾酒磨砂瓶等等；从包装形式分类：一般汾酒、观音瓶汾酒、双耳瓷汾酒、书本盒汾酒、牧童牛汾酒、青花瓶汾酒、红木盒中华汾等等……汾酒销售公司总经理甚至说，“开发系列产品是符合市场需求的，汾酒集团产品总共才有700余个品种，远不能适应市场变化和满足消费者多样化需求。”有这样的指导思路，我们一点也不奇怪具有悠久历史的汾酒一直表现不佳。
白酒市场上真正的赢家是谁？当消费者反映茅台的价格太贵、需要价格更便宜的茅台的时候，茅台应该推出低价的产品吗？这样做只会摧毁茅台品牌，实际上，茅台推出过“浓香的茅台”茅台液、价格更低的茅台王子酒，没有一个算得上成功。相反，茅台的提价给它带来了巨大的回报：销量继续上升、股价继续上涨。
二、大卫奥格威的误导：通过建立形象来创建品牌
品牌形象论是目前中国企业最盛行的打造品牌方法。
50年前，奥美广告的创始人奥格威提出“品牌形象”论，认为“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”， 强调“产品同质化，通过形象来建立品牌”。品牌形象论随后成为欧美广告公司、甚至麦肯锡等国际咨询公司普遍接受的品牌作业理念。
九十年代以后，在跨国企业的全球管理体系之下，国际广告公司跟随他们服务的客户陆续进入中国，如萨奇中国服务宝洁中国、奥美中国服务可口可乐中国、智威汤逊中国服务耐克中国等。
这种服务形式给中国企业造成一种普遍的认知：“4A广告公司打造了这些知名品牌”，因此中国企业自然对品牌形象理论心怀崇拜，深信不疑。品牌形象论也逐渐在中国企业中传播、盛行。
90年代末，美国另一著名的品牌管理专家大卫·艾格的著作《品牌领导》《创建强势品牌》也开始在中国大陆出版。大卫·艾格主张通过品牌识别建立品牌，强调管理品牌资产，实质上是品牌形象理论的一个分支，进一步扩大了品牌形象理论在中国的影响。
但是，中国企业纷纷邀请国际4A公司进行品牌管理、利用品牌形象打造品牌的效果如何呢？电器行业的例子或许可以说明问题。
中国家用电器行业大面积引入国际4A服务，美的先后引入萨奇和达彼思、科龙先后引入奥美和电通、海尔引入电通……一时之间，北极熊（美的空调）、奔马（TCL集团）、龙（科龙）、海洋（海尔）……各种形象层出不穷，令人眼花缭乱。
但是，品牌形象并没有像李东生、张瑞敏们期望的那样真正帮助中国家电企业创建起世界级品牌。恰恰相反，盲目的品牌形象打造和品牌资产延伸使得中国家电企业集体低靡，以至于在2005年展开了全行业的“回归营销根本”的反思。在家电行业的整体低靡之中，没有致力打造所谓品牌形象、但一直聚焦空调主业的格力，在家电行业中逆市而行，企业利润连续十几年处于行业领先，牢牢占据品类第一的位置，“好空调格力造”深入人心。
更有甚者，像奥妮这样的已经占据品类领先位置的品牌因为盲目迷信打造“品牌形象”而痛失领先优势，最终落到破产拍卖的境地。
品牌形象论指导下，“伪定位”泛滥
定位观念在上个世纪70年代被里斯和特劳特提出，指导美国企业在营销领域取得了广泛的成功，成为有史以来对美国营销影响最大的观念。定位理论提出“心智”是营销的主战场，为现代营销奠定了基础。
今天，品牌形象论者也谈定位；不同的是，品牌形象论者所指的定位是：形象定位。这种“伪定位”如今在中国企业界泛滥。
2005年 10月青岛啤酒发布的全新“品牌定位”是“激情成就梦想”； 2005年末伊利发布了“为梦想创造可能”的全新“品牌定位”；燕京啤酒的“定位”是“创造卓越，超越梦想”；科龙空调的“定位”是“科技无限，梦想无界”……所有的定位都与梦有关，每个品牌都希望“梦想感动中国”。
但是，意义何在呢？你希望每个消费者都能记住每一则“梦想”，并清晰区别哪个梦想属于哪个品牌？这只能是梦想了。
品牌形象导致陷入品牌延伸的陷阱
在品牌形象论的指导下，品牌核心价值的作用被放大，按照品牌管家的观点，只要围绕品牌核心价值，品牌延伸是一种利用并加强品牌资产的有效策略。于是大把的企业对品牌的力量和价值深信不疑，纷纷进入延伸的陷阱。
海尔在电冰箱的成功之后，迅速进入了洗衣机、空调、电视、电脑、手机、电风扇、微波炉等其他家电领域，随后又进入了医药领域，甚至进入了保健品、餐饮、软件、物流、金融保险等多个领域，一度还开起了“海尔大嫂子连锁面馆”……巅峰时期，海尔品牌延伸到几百个品类上万种产品。从面条到卫星，海尔无所不能，无处不在。
但是，在这成千上万的产品中，只有在最初的冰箱、洗衣机等少数领域，海尔品牌还具有竞争力，其它领域处境都十分困窘，以致需要依靠内部关联交易来美化上市公司业绩。
海尔的问题是整个家电行业的问题。家电行业的根本问题不是产品力问题，也不是满足需求问题，而是品牌问题。过度的品牌延伸使得长虹、春兰、TCL、康佳等一大批家电企业陷入困境。
如果没有专业竞争对手，或者对手也在拼命延伸，那么品牌延伸暂时不会带来致命威胁。但是，这种表面的繁荣建立在对竞争对手无能的假设上，一旦有专业的竞争对手出现，或者主要竞争对手开始聚焦发力，延伸品牌将腹背受敌，最终在各个细分领域上遭到专家品牌的痛击，而胜利通常属于专家品牌。
在中国市场上，曾经作为品牌延伸典范的康师傅在方便面领域已经受到了华龙等品牌的挑战；在延伸到童装领域失败之后，娃哈哈逐渐放弃了品牌延伸的策略，淡化娃哈哈品牌，而以独立的新品牌比如营养快线和爽歪歪等应对竞争。事实上，营养快线和爽歪歪正是最近几年来娃哈哈集团最成功的案例。
病急乱投医：被误用的品牌形象
品牌形象论的真相是什么？在欧美，品牌管家等工具主要服务于成熟品牌，这些品牌经历数十年的品牌创建阶段，已经形成稳定的认知，建立起稳固的地位，进入到了品牌维护阶段。此时，品牌形象论及其作业工具，对这些成熟品牌可以起到良好的维护作用。
而中国企业大多刚刚起步，尚没有真正“成家”，根本无“家”可管。
国际品牌如可口可乐、麦当劳注重品牌形象的维护，但如果中国企业也学习他们去维护形象就会产生问题。成功人士通常开豪华奔驰车、住高级五星酒店，但你没法通过开奔驰车、住五星酒店来获得成功。那只会让你破产。
正确的方法是学习成功人士成功之前的做法，品牌创建同样如此。
三、“由内而外”营销观念的误导：以更好的产品或者模仿对手创建品牌。
除了以上两种泊来的品牌打造模式，中国企业创建品牌的道路上还有一种障碍，那就是企业自发的“由内而外”的营销观念，这种观念的产生源于人性思维的本能。
陷入“优质产品”的误区
很多企业坚信，市场竞争的根本是产品的技术和质量之争，更优质的产品必然获胜；消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌，真相总有一天会大白于天下。这种思路广泛盛行于制造企业和传统国企。
卡车行业的分化使东风和解放在重卡领域的地位受到了中国重汽高端品牌“豪沃”的挑战。为了应对竞争，2006年5月18日，东风汽车隆重推出“东风天龙”。这款由东风与雷诺卡车、日产柴以及康明斯等多家公司联合开发的产品，集当今世界先进技术于一身，被东风寄予厚望。天龙上市不久就被“2006 全国企业创新产品盛典”授予最具知名度创新产品称号，并在一个全国性节油大赛中获得8项大奖。
然而，这个优质产品的市场表现如何呢？在上市之后的7个月里，天龙耗费了5000万的推广费用，结果销量不到2000台；而中国重汽之前推出的豪沃，上市后不到半年的时间销量就突破了5000辆。2006全年，“豪沃”销量接近25000辆。
长富牛奶更能说明问题。福建长富乳业是中国国内拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司。2003年初，长富开始在央视黄金时段投放广告，正式吹响了进军全国的号角。在推广上，长富称其牛奶“绿色天然”，是“真正顺滑香浓的好奶”。为了证明其“高品质奶源”，长富召开新闻发布会，展示其地处福建武夷山区中国最大最好的奶源基地，并抨击现行牛奶收购标准的落后，以及国内大部分乳制品微生物数量过高。促销上，长富频频进行“牛奶免费大派送”活动。2004年年初在广东更是不惜血本，促销力度之大令人咋舌：“买24送15。”
“好东西是不愁卖的。”长富的市场营销人员如是说，“我们经过调查，一般来说，连续品尝35盒长富牛奶后，人们就一定会喜欢它。”
结果怎样呢？直到最近长富乳业被伊利集团收购，真相也没有大白于天下。
营销的规则是：认知就是事实，认知决定市场。生产优质的产品与在消费者心智当中建立高品质的认知是两回事。
模仿和跟进对手
模仿和跟进的盛行源自两种不同的心态。
第一种心态是认为市场的先行者往往成为先烈，因此最安全的方式就是：一旦某一个品牌取得成功，就立即推出模仿的产品及时跟进，从市场中分一杯羹，这种心态在中小企业中非常普遍。“老干妈”辣椒酱取得成功之后，全国出现了“老干爹”“苗姑娘”“乡下妹”等上百个跟进的辣椒酱品牌。这些品牌普遍采取模仿“老干妈”的策略，产品雷同，包装类似。
结果如何？2005年老干妈实现产值10亿元，利润进入中国民营企业5强；跟风品牌中表现最好的销售额不足3000万。
第二种心态是认为可以通过跟进并以更大的投入、更好的资源来战胜对手。怀有这种心态的，以具有实力的大企业为主。
表面上看，模仿并跟进是一种稳妥的策略，实际上，这是一种高风险的策略，因为跟进者几乎没有成功机会。在消费者认知当中，开创品类的品牌通常被当作正宗货，而跟进品牌通常被当作冒牌货，这就决定了跟风的产品没有大的出路。
在可口可乐的发展的历史上，有六次著名的跟进策略，全部以失败告终：
可口可乐错过了加有咖啡因的碳水桔子汁品类（Mountain Dew是开创者），所以可口可乐公司先尝试以Mello Yello加入竞争，失败之后，可口可乐推出了Surge品牌，无济于事。
可口可乐错过了辣味可乐品类（Dr. Pepper是开创者），后来它尝试用Mr. Pibb加入竞争。结果以失败告终。
可口可乐错过了天然饮料品类（Snapple是开创者），后来它尝试以Fruitopia加入竞争，结果表现差强人意。
可口可乐错过了能量饮料品类（红牛是开创者），后来它尝试用KMX加入竞争。结果这个品牌奄奄一息。
可口可乐错过了运动饮料品类（佳得乐是开创者），后来它尝试以保锐得加入竞争，这个品牌作为虚弱的第二品牌吊在那里。
模仿和跟进无法获得成功，哪怕你是可口可乐。
中国品牌发展到今天仍然存在如此大的差距，一方面固然有诸如“品牌形象论”以及“需求导向论”被人为夸大的原因，另一方面，也在于中国企业自身对经典理论和方法的误读、误用或者根本的无知。
这其中关键则在于中国企业普遍对营销和品牌的本质认识不清，以致于盲人摸象，迷失方向。因此，中国企业要创品牌，当务之急是厘清本质，破除迷信，还品牌之本来面目。
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