据世界营销评论http://mkt.icxo.com报道,从上世纪90年代中期开始，长虹依靠自身的技术与规模，把自己打造成了世界最大的彩电企业之一。长虹的发展给中国创建了著名的长虹品牌，带头挤占了外资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。 品牌价值拉动营销 2007年6月13日，由世界品牌实验室独家发布的2007年度世界品牌500强排行榜揭晓，长虹等12个中国品牌入选，组成了“中国品牌国家队”。长虹品牌排名从2006年的325位跃升到299位，连续三年入选世界品牌500强。从这个消息来看，似乎已没有人会怀疑长虹是中国自己打造的国际品牌形象。 品牌国际化地位 自上世纪90年代开始，长虹加速实施国际化战略，其中一个十分重要的目标在于“品牌走出去”，最终形成全球化自主品牌。长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30％左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。2007年3月28日，长虹捷克家电生产基地实现量产，标志着长虹国际化迈入全新的发展阶段，该基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。以长虹为代表的中国企业在世界经济舞台上发挥着越来越重要的作用。长虹的这种国际化过程，表面上看是长虹的品牌逐步在世界各个地区出现的过程，实质上却是长虹整体实力提升、国际营销能力增强、品牌形象为国际市场普遍接受的综合过程。一个品牌之所以能够在世界各地生存下来，绝不仅仅是因为它能在市场上是多么的能宣传，而是因为它本身在这个品牌国际化的过程中得到了不断的成长，其品牌形象又增加了国际市场的多元元素。长虹这种国际化品牌的形象，为它在国内家电市场中的活动提供了一个坚实的基础，因为消费者都是乐于接受国际大品牌的。依据世界品牌500强的评判标准，长虹品牌在市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力等方面取得显著进步。强化消费者品牌概念 世界品牌实验室认为，长虹从宏大的产业发展战略着手，逐步奠定3C信息家电的行业领袖地位，并顺势推出“快乐创造C生活”的新品牌形象，精准把握3C融合产业竞争的风向，品牌理念与消费者意志高度契合，成为名副其实的“消费者品牌”。在2006年中国市场品牌用户满意度调查大型公益推选活动中，长虹平板电视囊括了“中国液晶电视消费者满意第一品牌”和“中国等离子电视消费者满意第一品牌”两项大奖。在2006年中国数字平板电视发展论坛上，长虹被评为“2006年消费者最信赖的平板电视品牌”。2006年4月，长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，以消费者为中心，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活体验，长虹开始发力打造科技、时尚、快乐的品牌形象，而这些特质又正是消费者对高品质家电的追求。这种契合使得长虹与消费者的期望更加紧密地结合到了一起，强化了长虹是关注消费者切实需求的消费者品牌形象。 家电品牌的国家队 长虹除了在品牌国际化和关注消费者两个方面花大力气之外，在品牌建设中还非常重视与“国家”的概念联系起来。这种努力使得长虹在消费者心目中塑造了一种国家队的形象。而我们都知道，国家队往往都是该领域最优秀的。这种国家队的无声的保障是获得消费者信赖的无形基础。2007年3月，长虹与中国乒乓球队进行战略合作，让更多的人看到中国品牌快速发展的远景。这是历史上中国家电品牌与国球的第一次“联姻”，合作双方都具备“国家注意力”，都曾作为“国家符号”而闻名于世，这种国家精英的协同必然使双方品牌协同受益。 技术创新拉动营销 营销业绩的背后少不了技术创新的推动，尤其对于制造企业更是如此。技术创新对于企业而言的两个最重要的意义是，一方面助推差异化营销，另一方面是开拓新市场。长虹作为中国电子行业的领军企业，它的成长从来就与不断创新的理念紧密相连。早在70年代末，当黑白电视机刚刚进入中国家庭时，长虹就认定了制造彩色电视机的方向,并引进了国外最先进的彩电机芯。此后，长虹彩电不断发展,尺寸上扩大到25寸、29寸，功能上从遥控电视发展到火箭炮超重低音。到2000年，长虹已经完全掌握了电视整机自主开发的技术，可以自行开发出国际一流背投产品，在当时这一技术比国内竞争对手领先了两年。 立足技术创新的营销差异化 当数字化浪潮向家电企业扑来时，长虹立足高端抢先机。先后推出的精密显像、数字变频、蓝色芯片、逐点高清等数字技术都曾引领电视产业跃上新台阶。720P、1080i、1080P等格式高清数字技术，全面应用于CRT、背投、液晶、等离子等大屏幕、平板类电视后又被众多企业争先仿效。与此同时，数字硬盘记录、无线传输、家庭多媒体中心、存储卡读取等新技术、新门类产品开发紧锣密鼓，长虹信息家电成套解决方案全面形成，全新产品将批量上市。长虹实施差异化发展的另一思路是迎合市场，引导正确消费。2003年，针对一户多机的现象，长虹推出了国内首创的TIO多技术合一解决方案，将多种家电技术整合于一体，创造性地开发出了全新概念DVD、VCR等系列组合产品。与此同时，精显上网电视、宾馆网络电视、VOD视频点播电视、电子鱼缸、硬盘录像电视、来电显示电视等一系列根据细分市场的要求推出的个性化、专业化高科技产品也相继投放市场，获得消费者广泛认可，为长虹利润增长提供了保障。或许从业绩上来看，长虹取得这些成绩应归功于营销努力的工作。当然，营销工作是取得市场佳绩的重要因素，但是在面临家电产品普遍同质化的时候，仅凭营销工作就想实现与竞争者的差异化，从而在市场中脱颖而出，是比较困难的。没有技术创新的支撑，没有从创意到产品开发的一套完整的流程，企业的营销能力优势只能是短暂的，而基于技术创新实力的差异化营销，才可能真正建立起自己的营销优势。 扛起自主创新的大旗 面向未来，长虹怎样才能长“红”？公司决策者将自主创新作为企业生存和发展的灵魂，把自主创新放到战略高度，搭建自主创新的架构平台，以实现从产品创新到技术创新的跨越。2005年，公司研发投入超过亿元。通过实施技术创新战略，长虹造就了三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。长虹扛起了自主创新的大旗，这不是偶然的，这与长虹在国际化进程中遭遇的事件有关。加入WTO不久，国内企业很快被两个从未预料到的“大棒”打懵了：一是知识产权问题，最典型的是DVD案例，一台中国制造的DVD只卖30美元，但每台必须给国外企业付出16-19美元的专利费；二是不承认中国完全市场经济地位，利用他国价格作比较，制造中国企业倾销的矛盾。在这个过程中，国内企业逐步发现，没有自己的核心技术，在竞争中注定处于挨打的地位。在核心技术缺失的大背景下，国内企业没有完整的产品定义的权力，没有高附加值、差异化技术形成的产品竞争力，行业利润越摊越薄。一台25寸彩电，厂家利润只有二三十元。此时只有改变仅靠规模发展的思路，积极实施技术创新，长虹才能可持续发展。自主创新的主体是企业。中国彩电业的“龙头”长虹，自创业以来沿着“把握消费需求，夯实技术基础，提升国际竞争力”的道路发展，逐步成长为世界级的中国品牌。如今长虹重新确立了“以市场为导向，自主创新为主，技术引进为辅，立足应用技术，突破核心技术”的发展方略。 长虹的技术创新支撑着长虹的营销，反过来，长虹的营销也引导了长虹的自主创新之路。德鲁克说，企业的基本职能是市场营销和创新。这为企业为主体的创新体系建设提供了有力的证明。使企业成为创新投入主体，这不仅是指企业要在人、财、物等实体投入上发挥主体作用，而且在诸如管理、信息、组织模式等软因素投入方面也要发挥主体作用；使企业成为创新活动的主体，就是说在一个完整的创新链活动中，从基础科学研究到实验室研究到工程技术到产品再到商品中的任何一个阶段都要以企业的需求为中心，企业的需求自然要以市场的需求为中心。从这三个方面来看，企业的管理、组织模式要围绕顾客、企业投入的信息中最重要的就是顾客需求信息、围绕市场需求进行活动的营销管理要切入到创新链活动的各个环节、商品化过程中最重要的管理活动就是市场营销。2006年长虹成立的战略技术委员会，拟定了创新战略的纲领性文件《2006技术创新大纲》。《大纲》中，技术创新体系目标确立为“建立以客户为核心的创新网络”，这意味着消费者的感官体验，将成为长虹技术创新、产品开发、营销管理等创新体系中首要的流程、最重要的依据。这种“倒金字塔式”的研发流程，实际是研发跟着需求走，公司所有的人才、资金、设备都围着消费者转。 既有渠道的共享 长虹的渠道优势在于它的强大的彩电营销渠道为它的其他家电产品营销奠定了基础。比如说，长虹在国内拥有强大的渠道基础，并延伸至三、四级市场，大量长虹彩电的优质客户继而成为长虹空调的客户。因此，长虹空调较其他企业显然具有更大的成本优势。借助这一优势，长虹空调一上市，产品就迅速铺向全国各地。长虹佳华成为长虹集团的全资子公司，也是长虹自由品牌产品分销的重要渠道。在海量分销领域，长虹佳华充分利用强大的渠道优势、市场能力和客户服务体系。深入把握市场和客户需求，建立了覆盖全国的渠道体系，拥有上千家核心代理商。通过与产品供应商及核心代理商保持稳定、长期的合作，充分保证供应链各方的利益，形成了良好的分销体系。同时，依靠完善的售后服务和先进快捷的物流运作，提供了良好的服务保障。在增值分销领域，长虹佳华依托自身资源整合及服务能力，形成服务于合作伙伴的增值业务网络，提供技术支持、技术咨询、解决方案等多种增值服务，为用户提供更多更有价值的信息、更广泛的应用及更深层服务，同合作伙伴一起，用最优化的产品组合满足行业用户的不同需求。 渠道模式创新 除了上面长虹所拥有的这些传统渠道优势外，长虹还不断探索新的分销方式。长虹精显王背投彩电的分销模式就一直为大家所推崇。长虹成立了背投工程直销小组，相当于传统的大客户部门。背投工程直销小组在成功进军商用（企事业、科研、军事等单位的办公会议以及科研使用）领域之外，凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协同作战。另一方面，为更好地激励经销商，长虹在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策，长虹把握住了经销商的心。
据世界营销评论http://mkt.icxo.com报道,从上世纪90年代中期开始，长虹依靠自身的技术与规模，把自己打造成了世界最大的彩电企业之一。长虹的发展给中国创建了著名的长虹品牌，带头挤占了外资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。
品牌价值拉动营销
2007年6月13日，由世界品牌实验室独家发布的2007年度世界品牌500强排行榜揭晓，长虹等12个中国品牌入选，组成了“中国品牌国家队”。长虹品牌排名从2006年的325位跃升到299位，连续三年入选世界品牌500强。从这个消息来看，似乎已没有人会怀疑长虹是中国自己打造的国际品牌形象。
品牌国际化地位
自上世纪90年代开始，长虹加速实施国际化战略，其中一个十分重要的目标在于“品牌走出去”，最终形成全球化自主品牌。长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30％左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。2007年3月28日，长虹捷克家电生产基地实现量产，标志着长虹国际化迈入全新的发展阶段，该基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。以长虹为代表的中国企业在世界经济舞台上发挥着越来越重要的作用。长虹的这种国际化过程，表面上看是长虹的品牌逐步在世界各个地区出现的过程，实质上却是长虹整体实力提升、国际营销能力增强、品牌形象为国际市场普遍接受的综合过程。一个品牌之所以能够在世界各地生存下来，绝不仅仅是因为它能在市场上是多么的能宣传，而是因为它本身在这个品牌国际化的过程中得到了不断的成长，其品牌形象又增加了国际市场的多元元素。长虹这种国际化品牌的形象，为它在国内家电市场中的活动提供了一个坚实的基础，因为消费者都是乐于接受国际大品牌的。依据世界品牌500强的评判标准，长虹品牌在市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力等方面取得显著进步。强化消费者品牌概念
世界品牌实验室认为，长虹从宏大的产业发展战略着手，逐步奠定3C信息家电的行业领袖地位，并顺势推出“快乐创造C生活”的新品牌形象，精准把握3C融合产业竞争的风向，品牌理念与消费者意志高度契合，成为名副其实的“消费者品牌”。在2006年中国市场品牌用户满意度调查大型公益推选活动中，长虹平板电视囊括了“中国液晶电视消费者满意第一品牌”和“中国等离子电视消费者满意第一品牌”两项大奖。在2006年中国数字平板电视发展论坛上，长虹被评为“2006年消费者最信赖的平板电视品牌”。2006年4月，长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，以消费者为中心，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活体验，长虹开始发力打造科技、时尚、快乐的品牌形象，而这些特质又正是消费者对高品质家电的追求。这种契合使得长虹与消费者的期望更加紧密地结合到了一起，强化了长虹是关注消费者切实需求的消费者品牌形象。
家电品牌的国家队
长虹除了在品牌国际化和关注消费者两个方面花大力气之外，在品牌建设中还非常重视与“国家”的概念联系起来。这种努力使得长虹在消费者心目中塑造了一种国家队的形象。而我们都知道，国家队往往都是该领域最优秀的。这种国家队的无声的保障是获得消费者信赖的无形基础。2007年3月，长虹与中国乒乓球队进行战略合作，让更多的人看到中国品牌快速发展的远景。这是历史上中国家电品牌与国球的第一次“联姻”，合作双方都具备“国家注意力”，都曾作为“国家符号”而闻名于世，这种国家精英的协同必然使双方品牌协同受益。
技术创新拉动营销
营销业绩的背后少不了技术创新的推动，尤其对于制造企业更是如此。技术创新对于企业而言的两个最重要的意义是，一方面助推差异化营销，另一方面是开拓新市场。长虹作为中国电子行业的领军企业，它的成长从来就与不断创新的理念紧密相连。早在70年代末，当黑白电视机刚刚进入中国家庭时，长虹就认定了制造彩色电视机的方向,并引进了国外最先进的彩电机芯。此后，长虹彩电不断发展,尺寸上扩大到25寸、29寸，功能上从遥控电视发展到火箭炮超重低音。到2000年，长虹已经完全掌握了电视整机自主开发的技术，可以自行开发出国际一流背投产品，在当时这一技术比国内竞争对手领先了两年。
立足技术创新的营销差异化
当数字化浪潮向家电企业扑来时，长虹立足高端抢先机。先后推出的精密显像、数字变频、蓝色芯片、逐点高清等数字技术都曾引领电视产业跃上新台阶。720P、1080i、1080P等格式高清数字技术，全面应用于CRT、背投、液晶、等离子等大屏幕、平板类电视后又被众多企业争先仿效。与此同时，数字硬盘记录、无线传输、家庭多媒体中心、存储卡读取等新技术、新门类产品开发紧锣密鼓，长虹信息家电成套解决方案全面形成，全新产品将批量上市。长虹实施差异化发展的另一思路是迎合市场，引导正确消费。2003年，针对一户多机的现象，长虹推出了国内首创的TIO多技术合一解决方案，将多种家电技术整合于一体，创造性地开发出了全新概念DVD、VCR等系列组合产品。与此同时，精显上网电视、宾馆网络电视、VOD视频点播电视、电子鱼缸、硬盘录像电视、来电显示电视等一系列根据细分市场的要求推出的个性化、专业化高科技产品也相继投放市场，获得消费者广泛认可，为长虹利润增长提供了保障。或许从业绩上来看，长虹取得这些成绩应归功于营销努力的工作。当然，营销工作是取得市场佳绩的重要因素，但是在面临家电产品普遍同质化的时候，仅凭营销工作就想实现与竞争者的差异化，从而在市场中脱颖而出，是比较困难的。没有技术创新的支撑，没有从创意到产品开发的一套完整的流程，企业的营销能力优势只能是短暂的，而基于技术创新实力的差异化营销，才可能真正建立起自己的营销优势。
扛起自主创新的大旗
面向未来，长虹怎样才能长“红”？公司决策者将自主创新作为企业生存和发展的灵魂，把自主创新放到战略高度，搭建自主创新的架构平台，以实现从产品创新到技术创新的跨越。2005年，公司研发投入超过亿元。通过实施技术创新战略，长虹造就了三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。长虹扛起了自主创新的大旗，这不是偶然的，这与长虹在国际化进程中遭遇的事件有关。加入WTO不久，国内企业很快被两个从未预料到的“大棒”打懵了：一是知识产权问题，最典型的是DVD案例，一台中国制造的DVD只卖30美元，但每台必须给国外企业付出16-19美元的专利费；二是不承认中国完全市场经济地位，利用他国价格作比较，制造中国企业倾销的矛盾。在这个过程中，国内企业逐步发现，没有自己的核心技术，在竞争中注定处于挨打的地位。在核心技术缺失的大背景下，国内企业没有完整的产品定义的权力，没有高附加值、差异化技术形成的产品竞争力，行业利润越摊越薄。一台25寸彩电，厂家利润只有二三十元。此时只有改变仅靠规模发展的思路，积极实施技术创新，长虹才能可持续发展。自主创新的主体是企业。中国彩电业的“龙头”长虹，自创业以来沿着“把握消费需求，夯实技术基础，提升国际竞争力”的道路发展，逐步成长为世界级的中国品牌。如今长虹重新确立了“以市场为导向，自主创新为主，技术引进为辅，立足应用技术，突破核心技术”的发展方略。
长虹的技术创新支撑着长虹的营销，反过来，长虹的营销也引导了长虹的自主创新之路。德鲁克说，企业的基本职能是市场营销和创新。这为企业为主体的创新体系建设提供了有力的证明。使企业成为创新投入主体，这不仅是指企业要在人、财、物等实体投入上发挥主体作用，而且在诸如管理、信息、组织模式等软因素投入方面也要发挥主体作用；使企业成为创新活动的主体，就是说在一个完整的创新链活动中，从基础科学研究到实验室研究到工程技术到产品再到商品中的任何一个阶段都要以企业的需求为中心，企业的需求自然要以市场的需求为中心。从这三个方面来看，企业的管理、组织模式要围绕顾客、企业投入的信息中最重要的就是顾客需求信息、围绕市场需求进行活动的营销管理要切入到创新链活动的各个环节、商品化过程中最重要的管理活动就是市场营销。2006年长虹成立的战略技术委员会，拟定了创新战略的纲领性文件《2006技术创新大纲》。《大纲》中，技术创新体系目标确立为“建立以客户为核心的创新网络”，这意味着消费者的感官体验，将成为长虹技术创新、产品开发、营销管理等创新体系中首要的流程、最重要的依据。这种“倒金字塔式”的研发流程，实际是研发跟着需求走，公司所有的人才、资金、设备都围着消费者转。
既有渠道的共享
长虹的渠道优势在于它的强大的彩电营销渠道为它的其他家电产品营销奠定了基础。比如说，长虹在国内拥有强大的渠道基础，并延伸至三、四级市场，大量长虹彩电的优质客户继而成为长虹空调的客户。因此，长虹空调较其他企业显然具有更大的成本优势。借助这一优势，长虹空调一上市，产品就迅速铺向全国各地。长虹佳华成为长虹集团的全资子公司，也是长虹自由品牌产品分销的重要渠道。在海量分销领域，长虹佳华充分利用强大的渠道优势、市场能力和客户服务体系。深入把握市场和客户需求，建立了覆盖全国的渠道体系，拥有上千家核心代理商。通过与产品供应商及核心代理商保持稳定、长期的合作，充分保证供应链各方的利益，形成了良好的分销体系。同时，依靠完善的售后服务和先进快捷的物流运作，提供了良好的服务保障。在增值分销领域，长虹佳华依托自身资源整合及服务能力，形成服务于合作伙伴的增值业务网络，提供技术支持、技术咨询、解决方案等多种增值服务，为用户提供更多更有价值的信息、更广泛的应用及更深层服务，同合作伙伴一起，用最优化的产品组合满足行业用户的不同需求。
渠道模式创新
除了上面长虹所拥有的这些传统渠道优势外，长虹还不断探索新的分销方式。长虹精显王背投彩电的分销模式就一直为大家所推崇。长虹成立了背投工程直销小组，相当于传统的大客户部门。背投工程直销小组在成功进军商用（企事业、科研、军事等单位的办公会议以及科研使用）领域之外，凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协同作战。另一方面，为更好地激励经销商，长虹在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策，长虹把握住了经销商的心。
产业链完善拉动营销
长虹品牌逐渐具备世界影响力，其中一个十分重要的原因是，长虹一直着眼于累积和提升企业核心能力，构筑企业系统竞争力。在这方面一个明显的例子就是，长虹联手合作伙伴建设中国第一条等离子屏生产线，此举将完善中国家电产业链，调整中国电子信息产业结构，提升中国家电的全球竞争力。长虹通过此举可以掌握整个电视的产业链，从关键部件甚至关键部件的核心材料，到平板电视的生产和销售通通拿下，以获得更多的行业话语权。长虹历来非常重视产业链的完善，从而来提升在市场营销表现中的实力。长虹新帅赵勇上任不久即表示，电子产品分为“整机－关键部品－软件”三个层次，长虹在巩固整机领域实力的同时，将有选择地进入关键部件领域。
不断完善产业链，对企业营销的意义，一方面可以增强企业创新能力和提高企业对市场的响应速度，另一方面可以获得更多的营销竞争优势，比如，由成本管理带来的价格优势，由供给管理带来的产品质量优势，由技术管理带来的新产品开发优势，由物流管理带来的分销优势等等。像长虹这样的企业，从一个整机制造企业涉足上游的关键部件生产，对整个行业的意义，一方面在于缓解了我国在关键部件上缺乏核心技术、受制于人的局面，因为这种对外资企业提供的关键部件的依赖性将可以直接导致企业市场竞争力的减弱。另一方面，这种产业链的向上延伸也可以增强我国在相关领域的自主创新能力，从而带动相关行业的发展。从这个意义上来看，这种敢于承担风险的行为更折射出了长虹的民族责任感。
