宜家的品牌策略有点象中国的“阴阳”说，宜家硬性推销手段如目录册、广告等，是宜家品牌的“阳极”；宜家隐性的传播方式比如口碑营销、网络营销等，则是宜家品牌的“阴极”。
   
    “我为宜家狂”，这是宜家中国专门为宜家粉丝开设的博客服务，自2005年年底开设以来，吸引了众多宜家粉丝的参与。对宜家的狂热追捧在4月12日再次上演，这一天宜家北京四元桥新店正式开业，顾客将总营业面积4.3万平方米的上下三层购物区挤得满满当当，当天客流量达到3万多人次。
   
    一个月后，宜家北京店遭到“甲醛超标”质疑，并引发媒体广泛报道，这却遭到了宜家粉丝的反击，有一个宜家粉丝在自己博客上写道，“IKEA店内空气质量不合格：看中国媒体的变态。”
   
    把消费者变为粉丝，这种策略不仅使宜家中国快速增长，而且使得国内家居业同行难望其项背。2005年财年，宜家中国市场销售额为12亿元人民币，在宜家全球148亿欧元的销售额中，仅占1%，但在单个店面的销售、访客数却位居前列；在采购方面，中国以18%的份额成为宜家全球第一采购国。宜家中国店已经有3个，2010年，这个数字将增至10家。
   
    但是，宜家最厉害之处却是它建立品牌的独特方式，宜家不依赖传统的硬广告方式，却擅长极小投入的口碑营销来创造强大的品牌。2005年，在Interbrand和《商业周刊》的“全球最佳品牌榜”上，宜家价值78亿美元，排名第42。
   
    宜家如何在中国打造时尚品牌？
   
    品牌的“阳极”
   
    拥有强大品牌的宜家，在品牌策略上强调“反其道而行之”的做法，即不止依赖硬性的广告营销手段，更依赖隐性的口碑营销。这有点象中国的“阴阳”说，宜家硬性推销手段如目录册、电视广告、户外广告等，是宜家品牌的“阳极”；宜家隐性的传播方式比如口碑营销、网络营销等，则是宜家品牌的“阴极”。阴阳合一，威力无穷。
   
    在宜家的品牌“阳极”上，首当其冲的是宜家目录册。2005年，宜家在中国就发出了令人惊讶的250万本。一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。
   
    在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。比如电视广告、户外广告、报纸广告等。但在宜家市场部经理陈悦看来，宜家中国的另一些大事件对品牌塑造比广告更重要。
   
    事件一是宜家的店面，宜家在北京、上海、广州的商店，不仅吸引顾客，而且本身就是一个大的广告载体。
   
    事件二是宜家的召回事件。2002年10月，宜家宣布停止销售并召回一款名为思纳迪的毛绒玩具熊。2004年10月，宜家召回其产品法格拉德儿童椅，消费者只需将该产品退回到宜家在中国的销售商店，即可获得原价99元的退款。召回事件也给宜家中国带来了诚实的形象。“这是个很敏感的事情，第一次我们做召回的时候很担心会不会影响到品牌，但是后来发现，对于召回，老百姓会认为这是个对社会负责的公司，那么一件不好的事就变成了好事。”
   
    事件三是提供针对中国消费者的家居解决方案。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。宜家中国每年会推出一些诸如完美卧室、储物系列等的解决方案，从而成功把自己跟其他家居商店区分开来。
   
    宜家中国的一位高层经理人表示，“如果宜家只是关注产品就没有什么竞争力了。”

品牌“阴极”：口碑营销
   
    事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语：“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。
   
    为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是“销售梦想而不是产品”，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。在中国，宜家关注的重点是环保、自然保护等方面。宜家北京店开业时，推行了一项新政策，就是购物袋收费，以鼓励大家的环保意识，甚至引发争议。
   
    宜家很早就注意到互联网的传播力量。2005年，宜家的网站的访问量达到了1.25亿人次，目前，宜家的网上销售量虽然仍然微不足道，但是增长十分迅速。相比直接的销售数字，宜家通过网络获得的影响力和客户忠诚度似乎更为可贵。在新加坡，除了官方网站以外，宜家还有一个名为“IKEA friend”的主页，其作用类似于俱乐部的形式，顾客可以申请成为会员，参加宜家举办的各种活动，获得及时的促销信息甚至优惠券。
   
    在美国，宜家的“粉丝”们自发成立了“Ikea Fansite”，在该网站上，“粉丝”们热烈讨论的话题从如何使用宜家的手册到厨房的用色方案，他们既可以无拘无束地发表自己的肺腑之言，也贴了大量日常生活中和宜家相关的图片，俨然成了一个宜家“粉丝”的网上家园。在中国，宜家也专门开设了宜家粉丝博客，让那些宜家的粉丝们自由交流甚至提出一些顾客意见。
   
    在宜家中国的未来营销计划里，博客将成为一个重要的平台。陈悦表示，“2007年，博客是我们重要的沟通平台，会加大不少投入。”
   
    最难被拷贝的品牌精神
   
    在中国，宜家已经成为家居业一个高度模仿和超越的对象，从设计、到销售渠道，甚至到公司文化，宜家最难被拷贝的是什么？

    在宜家内部人员看来，最难被拷贝的却是宜家的公司精神。在宜家工作6年多的陈悦总爱回忆起她和宜家的第一次亲密接触。1999年，陈悦在瑞典哥德堡大学上学时，参加了一场有许多跨国公司参加的招聘会，其中宜家的展台非常不一样，其他大部分公司都是西服革履，宜家的人却身穿T恤加牛仔裤。有一个员工模样的人面试了陈悦，面试结束时，那个人说他是宜家全球CEO，陈悦表示了严重的怀疑，直到对方拿出了宜家的财报上刊登的照片才验明正身。陈悦表示，“从他的穿着很难判断他是CEO，宜家的文化、着装都渗透着宜家的思想，不仅他一个人，他周围的同事都是这样的，所以他在招人的时候也会找那种等级观念不是很强的人，不在意‘自己要有一个大办公室’的人。”
   
    虽然对宜家精神的诠释众说纷纭，但宜家精神的核心却是“民主精神”。从宜家创始人坎普拉德的经历来看，宜家“民主精神”的产生，源于19世纪50年代的一次事件。当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具。晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
   
    现在，这种“民主精神”不仅渗透到宜家内部管理的各个环节，也已经成为宜家品牌的核心元素，即不只销售产品，而是销售梦想。“宜家品牌的知名度已经超过了公司本身的规模”，宜家的CEO Anders Dahlvig说，因为它不仅仅是一个家具和家居用品的零售商，它推销的是一种生活方式，在宜家购物使消费者体验到自己是一个有品位、有价值的人。“如果不是因为宜家，很多人可能到现在还享受不起这些现代化的设计”，英国的设计杂志Icon对宜家推崇备至，甚至把宜家的创始人坎普拉德评选为当今世界上最有影响力的“品位制造者”之一。 
    
    除了把“简洁、美观而价格合理”的产品带到中国，宜家也把北欧式的“平等自由”精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种品牌精神似乎更具杀伤力，因为人人都渴望成为自己生活的主角和支配者。

秘密武器：民主式设计
   
    在宜家中国的商店里，很多产品旁边都会配有设计师的照片。
   
    宜家把自己的产品称之为“民主设计”——简洁、美观而价格合理。对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。 “设计漂亮而昂贵的产品其实是很容易的，”宜家瑞典公司的总裁Josephine Rydberg-Dumont感叹道，“但是要设计漂亮的产品，同时做到价格低廉、功能性强，就是难上加难的事情”。
   
    宜家的设计理念是，不管多好的设计，如果不是大多数人承受得起的，就不会被允许进入卖场。在瑞典，宜家的12名全职设计师和80名自由设计师和公司的产品部门并肩作战，共同寻找合适的材料和最经济的供应商，产品试用期有时候长达3年。
   
    宜家这种民主式设计的真正核心是“与平民顾客结盟”。宜家一再强调，它的每一个产品都体现了“为了大多数人”的经营理念。在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解“宜家的语言”，之后才能放手去设计。宜家内部会定期举办“反官僚化周”，在此期间，高管们要亲自“下基层体验生活”。 
    
    宜家民主式设计的另一层含义是让顾客也加入宜家的商业历程。自己组装家具，不仅仅是省钱的好办法，也是宜家的布道手段之一——让你在流汗的过程中自己领悟其中的真谛。
   
    “为什么我要自己清理桌子？”初次在宜家餐厅就餐的顾客通常会问，在节约成本的背后，隐藏着宜家坚持的生活态度。“宜家不是一个你可以一边把双手插在裤兜里一边逛的地方”宜家一位高层经理说。
   
    宜家一直强调自己的“宜家之道”，但是在中国的7年时间里，宜家也做了不少改变，比如也开始打广告、提供送货服务等。
   
    首先，在产品的陈列方式上，宜家做了很大的改变。早期宜家中国的样板间基本上是从欧洲照搬过来，现在，则全部改为中国的住房格局，更贴近中国老百姓的需求。
   
    第二，增加了不少中国特色的销售方式。比如，宜家是没有一对一的销售人员，宜家中国却增加了不少做展示的店员，对那些中国消费者没怎么见过的产品进行一些功能演示，其中一个例子是“压蒜器”，刚开始时很多中国消费者根本不知道怎么用，因此买的人很少，通过工作人员的展示，销量一下突飞猛进。
   
    第三，对于采购的管理。中国已经成为宜家全球第一大采购国，宜家全球采购有一系统的质量认证、质量监控体系。但有人会怀疑中国制造的质量会不会很好，为此宜家中国专门成立一个团队来负责中国采购的产品，发现问题或者发现新需求。
   
    宜家仍然在为中国而变，但也不乏挑战。宜家已在中国培养了无数的模仿者和竞争者，其中不乏强悍对手，如强调北欧风格的曲美、以平价为利器的金海马等。
   
    但宜家中国的高层经理人最大的担心，却是怕宜家员工缺乏忧患意识，因为在宜家看不到竞争氛围，不像居然之家、蓝景丽家等身边对手林立，宜家基本上是独处一地，店内的顾客都是冲着宜家而来。因此，宜家要求员工每月要到市场上进行调查，了解竞争对手，了解顾客需要。
   
    “宜家最大的对手是自己，很多竞争对手都是在模仿宜家，但我们是扮演一个领导者的角色，包括产品创意、展间设计等要不断地吸引顾客，这是个挑战。”陈悦如此表示。