“这个产品有做头。”梁庆德在一个微波炉样品旁边揣摩了半天。与梁随行的一位纺织工程师惊呀不已——毕竟此时的格兰仕还没有一个人了解家电，或者说连一个一知半解的人都找不到。 这是梁庆德第一次见到微波炉——1991年的3月，日本东京的一个家用电器专卖店。梁庆德因此决定在日本整整考察了一年，此后的格兰仕就与微波炉有了不解之缘。但是，微波炉在当时的中国还是一个陌生的奢侈品。梁庆德做出这个决定的思路很简单——“越是希货就越有做头”。 这是梁庆德第二次极为重要的直觉。不无偶然的这次直觉却与一个大背景有着必然的关联——20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的微波炉也在这波大行情中寻找牺身之地。 无独有偶的是，梁庆德此前另外一次极为重要的直觉也有着相似的背景——世界轻纺加工业开始从韩国、马来西业和新加坡向中国分流。 23年前的顺德还是一片荒夷之地，西窖河两岸是疯长着野草的荒滩。受政府重托的梁庆德在任职大会上说出了他第一次极为重要的直觉——“这间羽绒厂能够生存下去。” 同样让大家惊讶不已的原因在于——这间做鸡毛掸子的羽绒厂其实只是一间自己搭建的茅草棚。 土制的机器开动了原始的制造。梁庆德现在更多地把那段时光理解为“制造观念”的时期。这一次直觉的直接效果是——“心中疑云重重还没有明显区分的工人和农民开始找回了信心”，而让梁庆德最为难忘的是——每天泅水上下班的日子——因为当时的西窖河还没有桥。 两次理性 一艘名叫“GALANZ”（格兰仕）帆船在激流中乘风破浪，最终以压倒优势获得了冠军——这是1998法国帆船锦标上让梁庆德兴奋不已的一幕。 格兰仕微波炉在法国布雷斯特市占有40%的市场，布雷斯特市府的精心按排的确给了梁一个意外惊喜。 “世界各国商场的微波炉可能不是格兰仕品，但一定要是格兰仕制造的。”梁庆德是一个三句话不本行的人，既使在其对培同观看的布雷斯特市米高议员侧身耳语时也是如此。 梁庆德说出的其实是其一次极为重要的理性决策——竞争走向竞合。 劳动力成本是中国制造得天独厚的比较优势——世界微波炉供应链网络向中国转移具有客观的基础。但是，这并不等同于“夕阳工业巨头”会因此放弃对市场的控制权。梁庆德清楚地明白这一点。让梁庆德更加清楚的是，作为一个劳动密集型的长线产品，劳动力优势要转换成制造水平优势才能使其发挥到极致——这其间一个重要的转换平台是——制造设备资源。 自行投资十亿级价钱购置大量生产线是一条路；把“夕阳工业巨头”的一流生产线搬过来是另一条路。梁庆德决定选择后者，这是一条劳动力成本换取制造能力和OEM订单的新路。 梁庆德的逻辑很简单。比如说，法国一条生产线，一天工作6小时，一周只工作4天，实际有效开工时间是24小时。 而格兰仕是三班倒，一天的产能相当法国一周。因此，“格兰仕一条生产线顶法国六条”。 这一次理性决策的实际结果是——拥有48条生产线的格兰仕成为全球性的微波炉生产车间。世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系。格兰仕微波炉销量1000多万台，占世界市场的三分之一——换言之，世界上每销售三台，就有一台是格兰仕制造。 “这是橄榄与哑铃的结合”梁庆德说。梁庆德要说明的是，“夕阳工业巨头”的品牌和通路这两端大，但是中间制造成小；而中国制造业在这两端小，但是中间大。 梁庆德圆了一个单纯的“制造寡头”之梦，之所以能“渐入佳境”的另一面还在于——其间五彩缤纷的“诱惑”被梁庆德一一拒绝。比如说，建立庞大营销网络的计划；比如说，进入高科技领域的各种可行性方案。而具有战略意义的一次决策发生在7年前，这是梁庆德进入微波炉产业以来另外一次重要的理性。 但是梁庆德很快陷入了左右为难的境地——有限的资源要分配到轻纺和家电两个截然不同的产业，加上斯时民企融资渠道不畅，资金成了一个大问题。 同年5月份的一次高层会议上，梁庆德决定砍掉所有轻纺产业。这足以留下中国民企史上悲壮的一笔。梁庆德将苦心孤诣经营16年，总价值8000多万元，年利润800多万的羽绒、纺织、服装等企业清仓大甩卖，这让许多格兰仕元老泪流满面。 就在纺纱染布服装的生产设备被廉价卖出一前一天晚上，梁庆德独自一人走进空旷的纺织厂房，抚摸着这些亲手操作过的机器百感交集。 接下来的事实众所周知，格兰仕微波炉9年内销量相比93年增长了1000多倍。 链主时代 梁庆德是一个微波炉的制造寡头。撇开个人理性与直觉不说，全球化进程是其必然性的另一面。但是在另一个人眼里，梁庆德是一个链主，并有可能成为全球电子供应链网络中的一个链主，撇开格兰仕的现实需求不说，这是e时代步伐的必然趋势。 说后半句的人是陈奇——香港安信集团董事局副主席、原亚洲物流联席会主席兼首席创新官。 作为一名供应链管理专家，陈奇对格兰仕做出这个预测的一个重要的依据在于——“只有在行业里占主导地位的企业实施电子供应链管理模式，才有号召力，只有在链主的主导下完成电子供应链的推广，电子供应链网络才会形成。” 在陈奇看来，商务的本质其实就是供应链，而电子商务的本质就是电子供应链。换言之，运用IT整合供应商、制造商、分销商/零售商及第三方服务提供商的电子化运作模式就是电子供应链管理。 事实上，在.COM狂热之前，陈奇就对电子商务有了独到的理解。很简单，INTERNET的力量不可阻挡，未来的经济是电子经济，而这其中一基本的前提是企业的电子化——后台系统是电子商务的基础，INERTNET前端应用必须与企业内部资源整合。 换言之，电子经济是建立在电子企业之间形成电子供应链和供应链网络的基础之上，配合政治、法律和经济环境来实现的。 而要实现电子供应链管理另外两个核心的思想是——协同商务和业务外包。 协同商务促使企业从封闭、纵向思维向横向、开放的思维方式转变——供应商、制造商、分销商/零售商和服务提供商组成的供应链共同面对市场的竞争。商业原则也因此变成协调、竞争与合作。 与协同商务同步呼应的是业务外包——电子供应链时代的另一个重要前提是企业专注于自身的核心能力。而业务外包的实质是利用他人的资源，包括他人的智慧、时间和奖金。 因此，可以肯定的是，未来的企业竞争力将取决于其组合资源与智慧能力的高低。7月的珠海“SCM在中国”研讨会上，陈奇的供应链管理理论被认为清晰地解释和预见了新经济环境下的商业模式及其变革路径。 “因为丰富的资源、强大的制造与市场潜力，中国将成为全球供应链网络体系中最重要的节点之一，并成为亚洲供应链网络的中心。”陈奇在电话的另一端反复强调他的判断。 一个有意思的细节是，陈奇和梁庆德都是从78年开始创业的同一代人，而两人分别接受本报记者采访时都在使用同一组词汇描绘中国的未来之路——“世界工厂与链主时代”——23年前，这是其脑力所不及的天外世界。 “这个产品有做头。”梁庆德在一个微波炉样品旁边揣摩了半天。与梁随行的一位纺织工程师惊呀不已——毕竟此时的格兰仕还没有一个人了解家电，或者说连一个一知半解的人都找不到。 这是梁庆德第一次见到微波炉——1991年的3月，日本东京的一个家用电器专卖店。梁庆德因此决定在日本整整考察了一年，此后的格兰仕就与微波炉有了不解之缘。但是，微波炉在当时的中国还是一个陌生的奢侈品。梁庆德做出这个决定的思路很简单——“越是希货就越有做头”。 这是梁庆德第二次极为重要的直觉。不无偶然的这次直觉却与一个大背景有着必然的关联——20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的微波炉也在这波大行情中寻找牺身之地。 无独有偶的是，梁庆德此前另外一次极为重要的直觉也有着相似的背景——世界轻纺加工业开始从韩国、马来西业和新加坡向中国分流。 23年前的顺德还是一片荒夷之地，西窖河两岸是疯长着野草的荒滩。受政府重托的梁庆德在任职大会上说出了他第一次极为重要的直觉——“这间羽绒厂能够生存下去。” 同样让大家惊讶不已的原因在于——这间做鸡毛掸子的羽绒厂其实只是一间自己搭建的茅草棚。 土制的机器开动了原始的制造。梁庆德现在更多地把那段时光理解为“制造观念”的时期。这一次直觉的直接效果是——“心中疑云重重还没有明显区分的工人和农民开始找回了信心”，而让梁庆德最为难忘的是——每天泅水上下班的日子——因为当时的西窖河还没有桥。 两次理性 一艘名叫“GALANZ”（格兰仕）帆船在激流中乘风破浪，最终以压倒优势获得了冠军——这是1998法国帆船锦标上让梁庆德兴奋不已的一幕。 格兰仕微波炉在法国布雷斯特市占有40%的市场，布雷斯特市府的精心按排的确给了梁一个意外惊喜。 “世界各国商场的微波炉可能不是格兰仕品，但一定要是格兰仕制造的。”梁庆德是一个三句话不本行的人，既使在其对培同观看的布雷斯特市米高议员侧身耳语时也是如此。 梁庆德说出的其实是其一次极为重要的理性决策——竞争走向竞合。 劳动力成本是中国制造得天独厚的比较优势——世界微波炉供应链网络向中国转移具有客观的基础。但是，这并不等同于“夕阳工业巨头”会因此放弃对市场的控制权。梁庆德清楚地明白这一点。让梁庆德更加清楚的是，作为一个劳动密集型的长线产品，劳动力优势要转换成制造水平优势才能使其发挥到极致——这其间一个重要的转换平台是——制造设备资源。 自行投资十亿级价钱购置大量生产线是一条路；把“夕阳工业巨头”的一流生产线搬过来是另一条路。梁庆德决定选择后者，这是一条劳动力成本换取制造能力和OEM订单的新路。 梁庆德的逻辑很简单。比如说，法国一条生产线，一天工作6小时，一周只工作4天，实际有效开工时间是24小时。而格兰仕是三班倒，一天的产能相当法国一周。因此，“格兰仕一条生产线顶法国六条”。 这一次理性决策的实际结果是——拥有48条生产线的格兰仕成为全球性的微波炉生产车间。世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系。格兰仕微波炉销量1000多万台，占世界市场的三分之一——换言之，世界上每销售三台，就有一台是格兰仕制造。 “这是橄榄与哑铃的结合”梁庆德说。梁庆德要说明的是，“夕阳工业巨头”的品牌和通路这两端大，但是中间制造成小；而中国制造业在这两端小，但是中间大。 梁庆德圆了一个单纯的“制造寡头”之梦，之所以能“渐入佳境”的另一面还在于——其间五彩缤纷的“诱惑”被梁庆德一一拒绝。比如说，建立庞大营销网络的计划；比如说，进入高科技领域的各种可行性方案。而具有战略意义的一次决策发生在7年前，这是梁庆德进入微波炉产业以来另外一次重要的理性。 但是梁庆德很快陷入了左右为难的境地——有限的资源要分配到轻纺和家电两个截然不同的产业，加上斯时民企融资渠道不畅，资金成了一个大问题。 同年5月份的一次高层会议上，梁庆德决定砍掉所有轻纺产业。这足以留下中国民企史上悲壮的一笔。梁庆德将苦心孤诣经营16年，总价值8000多万元，年利润800多万的羽绒、纺织、服装等企业清仓大甩卖，这让许多格兰仕元老泪流满面。 就在纺纱染布服装的生产设备被廉价卖出一前一天晚上，梁庆德独自一人走进空旷的纺织厂房，抚摸着这些亲手操作过的机器百感交集。 接下来的事实众所周知，格兰仕微波炉9年内销量相比93年增长了1000多倍。 链主时代 梁庆德是一个微波炉的制造寡头。撇开个人理性与直觉不说，全球化进程是其必然性的另一面。但是在另一个人眼里，梁庆德是一个链主，并有可能成为全球电子供应链网络中的一个链主，撇开格兰仕的现实需求不说，这是e时代步伐的必然趋势。 说后半句的人是陈奇——香港安信集团董事局副主席、原亚洲物流联席会主席兼首席创新官。 作为一名供应链管理专家，陈奇对格兰仕做出这个预测的一个重要的依据在于——“只有在行业里占主导地位的企业实施电子供应链管理模式，才有号召力，只有在链主的主导下完成电子供应链的推广，电子供应链网络才会形成。” 在陈奇看来，商务的本质其实就是供应链，而电子商务的本质就是电子供应链。换言之，运用IT整合供应商、制造商、分销商/零售商及第三方服务提供商的电子化运作模式就是电子供应链管理。 事实上，在.COM狂热之前，陈奇就对电子商务有了独到的理解。很简单，INTERNET的力量不可阻挡，未来的经济是电子经济，而这其中一基本的前提是企业的电子化——后台系统是电子商务的基础，INERTNET前端应用必须与企业内部资源整合。 换言之，电子经济是建立在电子企业之间形成电子供应链和供应链网络的基础之上，配合政治、法律和经济环境来实现的。而要实现电子供应链管理另外两个核心的思想是——协同商务和业务外包。 协同商务促使企业从封闭、纵向思维向横向、开放的思维方式转变——供应商、制造商、分销商/零售商和服务提供商组成的供应链共同面对市场的竞争。商业原则也因此变成协调、竞争与合作。 与协同商务同步呼应的是业务外包——电子供应链时代的另一个重要前提是企业专注于自身的核心能力。而业务外包的实质是利用他人的资源，包括他人的智慧、时间和奖金。 因此，可以肯定的是，未来的企业竞争力将取决于其组合资源与智慧能力的高低。7月的珠海“SCM在中国”研讨会上，陈奇的供应链管理理论被认为清晰地解释和预见了新经济环境下的商业模式及其变革路径。 “因为丰富的资源、强大的制造与市场潜力，中国将成为全球供应链网络体系中最重要的节点之一，并成为亚洲供应链网络的中心。”陈奇在电话的另一端反复强调他的判断。 一个有意思的细节是，陈奇和梁庆德都是从78年开始创业的同一代人，而两人分别接受本报记者采访时都在使用同一组词汇描绘中国的未来之路——“世界工厂与链主时代”——23年前，这是其脑力所不及的天外世界。
