坐在那间不足20平方米的办公室内，45岁的美籍华人陈耀昌时常会看看对面墙上的中国地图。在他“空降”至沃尔玛中国公司担任总裁兼首席执行官的一年间，贴在地图上分别代表沃尔玛门店和好又多门店的蓝、红标签，各增加了30个和101个。这是全球零售巨擘美国沃尔玛公司进入中国12年来，开疆拓土最为迅猛的一年。 “我们要强化沃尔玛的文化，也要适应国内市场，快速而务实地进行应变。”一年来一直对媒体保持沉默的陈耀昌披露了其首份“成绩单”，以及沃尔玛中国“改革开放”背后的战略考虑。 水土不服：“零售霸主”受困中国 从最初进入中国，1996年在中国开设第一家山姆会员店，“零售霸主”就显现出对中国市场的认知缺乏。 据悉，沃尔玛认为自己在美国本土的成功来源于两个关键要素：1、商店设在偏远的农村地区和小城镇，农村包围城市。2、扩张模式，即从内向外的推进，绝不会先学跑再学走。而从内向外的推进能力才是沃尔玛的核心竞争力；天天平价和规模优势得益于出色的后勤物流配送能力(补货能力)和吸引客户忠诚的经营能力。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。 但在中国，城市人口的消费能力远远高于农村地区，走农村路线难以取得美国本土那样的发展。 同样，沃尔玛的第二个核心竞争力因为其商业网点远未形成规模优势和供应商能力不足，而难以显现出来。 据悉，沃尔玛对商品配送的要求极为严格，除了生鲜和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商在供应链管理和网络化物流配送体系上很难与沃尔玛的时间管理相匹配。供货商延迟了送货，沃尔玛就拒收，只能再次约定、重新配送，这增加了供货商的成本。 而按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。这降低了沃尔玛的物流成本。但截至2005年底，沃尔玛在面积超过美国的中国才设立了两家配送中心、55家分店，布局也极为分散，物流的规模效应发挥也受到了制约。 在美国，沃尔玛依靠运营体系令商品价格比对手低15%。但在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购根本不可能统一，因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。所以，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。 更为可怕的是，消费者的采购习惯成为沃尔玛在中国面临的最大挑战。据悉，与美国消费者不同的是，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，另外，目前中国消费者在超市消费最多的是食品，而食品则是消费者最不愿意长期储藏的东西。 而更让沃尔玛头疼的是，中国消费者更多的是将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。 从“平”到“低”：战略彰显陈氏风格 2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，同时，其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而，1996年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口，陈耀昌要面临的挑战可想而知。 而有消息称，“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。 那么，他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物，在沃尔玛进入中国的第11个年头，推动沃尔玛完成历史性的突破？这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。 事实上，陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。 2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家——这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来，我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出2至3倍。”他自豪地说。 从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上，也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久，他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤，取代原发展部副总裁康斌。紧接着，原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久，沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定了坚实的基础。 随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。” “两把火”取得成效后，陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出，业界哗然：一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”？ “这不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。我们将与更多的供应商合作，提供更多更好的特惠商品。”陈耀昌说。 从“平”到“低”，一字之改，陈耀昌的硬气赫然凸现。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢？整合并购：“零售老大”中国提速 2007年2月底，在陈耀昌刚刚履新之际，沃尔玛宣布斥资2.64亿美元收购好又多35%的股权。同时，通过向好又多的其他股东提供3.76亿美元贷款，沃尔玛获得了另外30%的投票权。沃尔玛计划在2010年2月前收购好又多的其余股份，从而使后者成为自己的全资子公司。 好又多由台湾诚达集团1996年在大陆创办，目前在全国34个城市开设了101家商场，2007年销售额约140亿元。好又多向沃尔玛出售股权，被业界认为是台资超市集体套现的又一案例，不过这也为沃尔玛在华快速扩张提供了机会。 接手好又多后，沃尔玛向好又多派出了大约20人的管理团队，其中包括首席运营官孟永明，孟曾任沃尔玛中国公司首席行政官。目前，沃尔玛逐步获得了好又多运营上的主导权，但据好又多一位内部人士介绍，双方的管理层仍在磨合之中，在门店层面还看不出明显变化。 沃尔玛收购好又多初期，业内有人士认为双方在整合方面面临着较大挑战，部分原因是好又多的经营模式不同于沃尔玛，其向供应商收取的费用较多，在管理上也存在一些不够规范的地方。这与沃尔玛依靠商品进销差价获取收益、注重标准和规范的风格似乎有所冲突。 在接受记者采访时，陈耀昌表示，在整合好又多的过程中没有很多困难，两家公司在协同中存在很多机会和相互可以借鉴的地方。他举例说，好又多在商品本土化方面做得较为到位，成都、重庆的沃尔玛门店从当地的好又多门店学到了配置本地商品的经验；好又多也在学习沃尔玛的中央控制系统，使其运作更加有效。 另一方面，据沃尔玛中国非食品高级总监范思睿介绍，与沃尔玛合作后，好又多已经能按时按量地向供应商支付货款，而在双方合作之前，好又多供应商最担心的就是付款问题。 今年3月份，好又多18名台湾籍管理人员在劳动合同到期后，沃尔玛不再与其续约。这被外界解读为沃尔玛加速整合好又多的最新信号。上海辅迅企业管理咨询公司CEO王涛认为，在完成摸底和试探之后，今年将是沃尔玛整合好又多的关键一年，无论是人事、系统还是文化，沃尔玛都有望将好又多基本纳入自己的体系之中。 一直以来，在美国成为零售业龙头的沃尔玛并未在中国市场占得先机。身为全球零售业老大，沃尔玛近年来在众多市场上可谓是屡遭挫折，已经相继撤出中国香港、印尼、韩国、日本。虽然一直将中国内地作为发展的重心所在，但其门店规模却始终处于家乐福下风。 如果沃尔玛最终控股好又多，其门店总数将达到174家，根据2005年的销售数据，好又多为132亿，沃尔玛99亿，合计达231亿，将超过家乐福 (2005年家乐福为174亿)成为国内最大外资连锁零售商。 凭借此次并购，沃尔玛将一举超过家乐福，成为中国内地连锁门店最多、营业额最高的外资零售企业。广东连锁经营协会会长孙雄指出，好又多由于进入内地的时间较早，开店手法灵活，不仅门店规模优势明显，而且大多数选址位置较佳，在周边居民中的认知度很强。 “尤其是在沃尔玛垂涎已久却不得而入的广州市场，凭借好又多拥有的17家门店，将一举超过家乐福的5家门店数量，在极短的时间内形成区域优势。”但就像双刃剑一样，也是关系到其能否最终实现在华成为零售业老大的夙愿，沃尔玛并购此举面临的最大挑战就在于“整合”。 从固执地坚持其原有的运作模式，都适度地进行战略调整，沃尔玛的做法耐人寻味。
