从1994年开始，娃哈哈以一种“联销体”的崭新模式，开始了对市场的规范。“联销体”的吸引力，在于厂家和商家能在这个网络中实现共同赢利。目前，全国有4000家左右的经销商在为娃哈哈扮演着“织网”的角色。
在广袤的地县、农村市场，娃哈哈的“大网”可以做到这么一点：一周之内，娃哈哈的产品可以铺遍全国。
“联销体”的诞生
娃哈哈刚开始拓展市场之时，是利用当时国营的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及其下属的二、三级批发站在渠道上的统治地位，采取铺天盖地的广告宣传和拉动消费者的策略，让消费者找娃哈哈，使娃哈哈迅速抢得先机，打下了营销基础。
但问题随之而来，到上世纪90年代中期，个体私营的批发商以其灵活多变的机制把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国城乡市场出现了一个大重组。这个时候，也是中国市场秩序最混乱的阶段，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。一个更大的隐患是，有的客户具有辐射全省的能力，一旦失去它，该地域的销售就会陷于瘫痪。客户也因为“店大欺客”，拖欠货款的现象屡见不鲜。生意不能不做，但做了生意却拿不回来钱。最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。
宗庆后感到，决定企业在市场能不能盈利的关键因素是信用。于是决定从打造公司的信用体系着手。在1994年的经销商大会上，娃哈哈提出了一个史无前例的方案：经销商必须按年度先行缴纳保证金，保证金的数额是年任务除以10再乘以1.17。作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。
宗庆后这么做，当然有自己的砝码。当时娃哈哈的产品很强势，果奶正处于供不应求的局面，市场上始终在“抢”货。此外这笔保证金是有利息的，远远比存在银行要划算。实行“保证金制度”，使得企业在整个模式中占据了主动，联销体网络有了存在的保障。
保证金使得经销商变为主动经营，抛开批发市场之后，客户的利润反而增加了。经过两三年的坚持，“保证金制度”逐渐被经销商所接受，其间，也淘汰了一批信用不良者。
逐级保障利润空间
对于所有的经销商而言，如何实现长久的利润是最本质的追求。和娃哈哈的合作，满足了他们的这一追求。
除了“东西好卖，能赚钱”，娃哈哈给经销商提供了一个长久的盈利模式——联销体网络。联销体的精髓在于“经销商有固定的区域，逐级批发有固定的差价”。每个经销商不能超出自己的一亩三分地，如果冲进了别人的区域，将可能被取消经销资格。
在这个网络中，每个省的销售分公司都有下属的一、二、三级经销商，最终到零售终端。对于所有娃哈哈的产品，厂方都给每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员都有钱赚。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。联销体促成了一种强有力的合作关系：全国经销商联结成一体，变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战。
另外，在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条：新品推出后，3个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。
实际上，已经合作了多年的经销商心里明白，这一条几乎是没有必要的，因为娃哈哈推出的新品几乎是推一个成功一个，新产品只会给自己带来新的利润增长点。
黄荣永是娃哈哈在金华地区的一级经销商，早些年在做娃哈哈非常冰茶时，因为遭遇旭日升的告状，当地工商部门限定他们必须在规定的时间内把非常冰茶销售出去，超出这个期限就不能再销售。当时黄荣永手里还有几千箱货，非常着急，他写了一份报告给宗庆后，结果娃哈哈按照他当时的进价，把这批产品折成其他产品给换了。
娃哈哈和经销商的感情牌
对宗庆后而言，这么多年也是在和经销商打一张感情牌，经销商也明显感受到这一点。
娃哈哈不仅维护经销商的权益，还尽力帮助经销商进行销售。在娃哈哈杭州经销商冯明的办公室，每天都有娃哈哈的业务员过来了解情况，遇到问题马上就能找人解决。除了问问销售的情况，一切细小的问题，甚至到协调车辆运货这样的细节，都是娃哈哈业务员的工作内容。“他们是在帮我把货卖出去，真的和自己人一样。”冯明说，有的时候娃哈哈的业务员比他本人还积极。
表现杰出的经销商，甚至还能得到娃哈哈的种种奖励。娃哈哈8周年庆典时，冯明收到了一件意外的礼物。当时包括他在内，杭州市共有3个经销商销售额破1000万大关，宗庆后奖励了他们每人一辆“五十铃”汽车，价值10多万。冯明笑称，那么贵重的奖金着实令他激动了半天，那辆车现在虽然早已报废，但曾经在他打市场时立下过赫赫战功。娃哈哈对于经销商有一个考核体系，每年制定销售预期，超出预期的话，经销商都能享受额外的奖励。
现在，娃哈哈的经销商，都以卖娃哈哈的产品为荣，更以被评为娃哈哈的全国杰出经销商为傲。据悉，有位在东北市场的经销商，以往每年都被评为娃哈哈全国“十强”经销商，但今年由于种种原因，销售业绩没能排进全国前十，急得他专程赶到杭州见宗庆后，主动要求给他加“砝码”。
正是因为这种感情，娃哈哈与经销商之间建立起了一种超乎商业的信任。在今年遭遇与达能纠纷时，众多经销商站出来“力挺宗老板”。
避免恶性争夺
在杭州市场，娃哈哈的几个一级经销商都是该片区销售能力最强的。而且，由于地域界限明确，一级经销商之间根本不存在“打架”的局面。这在冯明看来，只是几个大经销商合作将杭州市场做得更大。1992年，第一年卖娃哈哈口服液时，他当年的销售额是100万，而这个数字到现在已经变成了5000万。
其实在1994年之前，这批一级经销商都是“守株待兔”的经营模式。因为二级经销商都是批发市场里面的门店，只要能拿下他们，所做的只是批了单子后让对方自己去取货。
但这种传统模式存在不少的问题，除了服务跟不上，更重要的是经销商之间乱抢市场，有时还恶意地压价。
在宗庆后推行“联销体”营销网络后，只要你是娃哈哈的经销商，不管处于“联销体”的哪一个级别，都能获得“规定”的利润。因为厂方将产品提供给一级经销商的价格是一定的，这样就限定了一级经销商将产品批发到下一级经销商的价格。这种保障利润的做法，给了经销商选择与娃哈哈合作的最基本的理由。
管理文化
宗庆后在自己的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。商业上的信用关系需要一个利益安排机制，坚守信用得到的肯定要大于违背信用之所得。
在20年的发展历程中，娃哈哈深知两点：第一，“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是分销商——能够放心地与你合作，这也就是“诚信”；第二，你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度，形成了厂商利益共同体。 |
