活动开始后，三个人发现广岛的商业竞争非常激烈，很难找到能迅速赚大钱的生意。于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器”他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈的跑回了松下公司，而此时那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝着茶。
原来那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的，他先是观察另两个对手在做什么，当了解清楚后轻松的离开，找了一家饭店美餐了一顿。等到下午，买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来他赚的钱最多，成功通过了考试。
反思蓝海
欧洲工商管理学家W·钱·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了蓝海战略，即将视线由竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，以价值创新思想发现需求、创造需求，开创没有竞争的市场空间，回避现有市场激烈竞争的一种营销理论。现在很多企业对这种蓝海理论趋之若骛，都在试图发现或创造这样一片蓝海，可是这片蓝海不是像宝藏那样难以寻找，就是刚刚倾注心血开创了蓝海就被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海，其提出的防止竞争对手跟进的办法毫无作用。市场实践中发现，传统意义上的蓝海战略并不那么有效。就连蓝海战略中提到的那个经典案例——太阳马戏团，也难逃很快即被模仿的命运。
传统蓝海战略忽视了红海（现有市场竞争环境）的变化与其对蓝海（新开发的无竞争市场环境）的不断影响，相对孤立地把创造顾客需求，开辟新市场空间作为营销重点。于是企业搅尽脑汁想着怎么来创造顾客的需求，而这个时候却忽略了一个重要的市场因素——竞争对手的动向。就像开始讲的那个故事一样，费尽心思从顾客手里赚到的钱却被竞争对手夺去。过分关注消费者而忽视竞争对手容易在市场格局发生改变及对手发动进攻的时候措手不及，失去快速反应与对抗能力。发现或创造需求是对的，可以回避激烈的竞争，但问题是首先自身有没有这个能力，即使有，能否设置有效的壁垒去守护它。
目前市场的实际情况表明，开创蓝海基本成了行业领导者或大企业的专利，中、小企业开创蓝海不是实力不够就是刚刚开创出蓝海就被涌入的众多竞争对手所淹没。即使是行业领导者若不是顺势而为而是逆水行舟，强推市场，也可能面临巨大的风险。因为市场竞争就像一场你追我赶的赛跑，创造顾客的需求则像是开辟一条捷径，当开拓者把这条路上的石头与荆棘都清理走，坑洼添平的时候，身后养精蓄锐，静观其变的竞争对手都会冲上来，而此时筋疲力尽的开拓者已经没有力气去参加追逐并享受自己的劳动成果。成为了这条路的开拓者，却不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代价。
当年VCD市场的倡导者，因为条件不成熟，花费了大量投入来培育市场，当市场形成之后，自身却因为将资源全部消耗在前期的市场培育中，没能力与后进入者对抗竞争，在市场前景蒸蒸日上的时候自己却倒下了。
保暖内衣市场的开拓者也遇到了这样的问题，开创出了一片蓝海——一个几百亿消费空间的保暖内衣市场。待其将市场教育成形后，其它厂家一哄而上，而这个市场的开拓者却无力与众多精力充沛的对手竞争，白白为别人做了嫁衣。今天在保暖内衣市场很难再见到这位开山鼻祖的身影。
在今天这个全球一体化，信息畅通，科技飞速发展的时代，即使开创了新的蓝海，也很难设置长期的进入壁垒，除非拥有垄断特权或专利技术。垄断不符合市场运行规律，迟早必将会被打破；专利技术也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技术。当这些问题不断出现时，我们有理由怀疑，至少在中国，传统蓝海理论的有效性。
竞争性蓝海战略
传统的蓝海战略主张回避竞争，而笔者以为，真正的蓝海恰恰由竞争而来。竞争是市场活动的特质，是不可回避的。树欲静而风不止，只要参与市场活动，只要你享有着相对丰厚的利润，即使你想回避竞争，可竞争会迅速找到你。
蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域，它仅存在于红海的周围，它与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以竞争为导向的，必须不断根据红海的变化进行相应调整，做一个红海的开拓者。因为红海会不断扩大，吞噬蓝海，只有主动的，不断拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中获得并持续拥有蓝海优势。笔者称之为“竞争性蓝海战略”
所谓竞争性蓝海战略是把目光从过度的关注消费者转回到竞争者身上，通过超越竞争对手，获得因没有对手比肩而形成的蓝海。一个企业的失败多是失败在竞争层面，而非消费者层面。只要紧盯你的竞争对手，就可以在防范竞争对手的同时伺机超越对手，当你领先对手的时候你就同时拥有了顾客。汉堡不是麦当劳发明的，咖啡也不是星巴克发明的，他们所属的行业也并非蓝海，而他们却成功了，原因就是他们持续比竞争对手做的更好。顾客永远只选择能为其提供更多、更好价值的商品。而所谓的忠诚也是相对而言的。
MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度，忠诚度的顾客，但当其对手推出MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后在购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业。因为消费者和企业非亲非故，为什么要对其忠诚呢？市场交易中顾客的忠诚其前提是谁可以为其提供更多的价值。而现在的满意与忠诚也不等于将来的满意与忠诚，只有你持续比对手做的更好，保持领先的位置没有其他竞争对手，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才是忠诚的，而这个时间，这个空间就是蓝海。但这个时间与空间是根据对手变化而在不停运动的，只有不断超越对手与自我超越，才能获得持续的蓝海优势。
格兰仕在成本上不断超越对手与自我超越，其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价格，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价，使对手望尘莫及。虽然微波炉行业竞争激烈，但却可以获得大量的市场份额与利润；电子、通讯、IT等行业竞争同样非常激烈，三星、飞利浦、微软等企在产品上不断超越对手与自我超越，在激烈的市场竞争中仍然可以获得丰厚的利润；可口可乐不是差异化的产品，碳酸饮料市场也不是蓝海，但通过不断塑造、提高品牌形象，获得了丰厚的利润与不可替代的竞争优势；海尔所在的家电行业可谓是战火如荼，竞争惨烈，而海尔却通过不断提供更好的服务获得了丰厚的产品溢价及竞争优势；蓝海战略更忽视了一个重要的问题——渠道。无论你如何创新或开创什么样的蓝海，都无法回避商品传递这一关，再好的产品若没有有利的渠道推广，无法送达到消费者身边，也是无济于事。我国很多企业产品、价格、品牌、服务均无建树，但却掌控着强大的渠道资源，依然可以获得很好的销量与利润。很多企业认识到了渠道的价值后，开始不断强化这个几乎无法替代与超越的优势。
从以上案例可以看出，这些获得丰厚利润与市场优势的企业所在的都是竞争非常激烈的行业，即所谓典型的红海。而产品也都没有明显的差异化，唯一不同的就是这些企业比对手做的更好，为顾客提了更多的价值。
竞争性蓝海战略的核心与基础是以商品为载体，比对手为顾客提供更好、更多的价值。所以，并非是抛开顾客的需求，而是把竞争对手也列为重要的思考要素，从竞争性的角度考虑如何为顾客提供更多的价值。当视角从单纯创造、满足顾客需求转变为从竞争的角度创造、满足顾客需求时，营销的战略及战术就都会发生相应的改变，其结果也截然不同。韩国三星集团就是一个典型的例证。
竞争性蓝海战略的四要素
一、确定竞争对手
竞争性蓝海策略首先是要确定外部的竞争对手——根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客所提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后对对手及其为消费者提供的商品进行整体的研究。三星电子就是根据自己的商品确定了如摩托罗拉、LG、新立等竞争对手。
二、充分利用势能力量
紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，在从对手的商品中的缺陷切入，进行完善与改进。因为是从对手为顾客所提供商品的现有水平为起点，所以创新、超越就容易得多。而有了参照物，具体措施也更有力、到位。如电话机的发明人本不是贝尔，贝尔不过是在原有电话机的雏形上加以改进，却获得了世界的认可。三星集团在当初实力还不强的时候，采用的就是这种先模仿在超越的竞争策略。直到今天依然采用此策略。但现在实力强大后，更多的是自我超越。
若能顺势而为，即使是小企业也可以开创并获得蓝海优势。如纳米技术的商业化应用，待其概念在消费者头脑中已形成基础在顺势推市场，水到渠成，不必付出太大的代价，这样才有精力参与新市场形成后的竞争，也避免了开辟新市场的风险。因为满足顾客的需求比创造顾客的需求容易的多。
三、超越对手与自我超越
时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速地超越对手。这里指的超越不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。虽然表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变毫无意义。
进步、超越，是社会演进的自然规律，不可逆转。超越别人可以取得暂时的成功，而被超越则意味着有被淘汰的危险。想不被超越，就只有在被对手超越前先自己超越自己，也就是把自己也视做竞争对手，这样才能保持长久的蓝海优势。那些真正拥有蓝海的企业都是在不断超越对手与超越自我的同时给消费者提供更好的产品或服务，使顾客除了选择它外，没有其它更好的选择。尤其是自己成为行业领导者时，更要通过不断的自我超越来保持持续的领先优势。战胜自己某种意义上讲比战胜对手困难得多，就如体育界的一句名言：最难超越的就是自己。
三星手机当初远逊于摩托罗拉手机，三星就详细钻研摩托罗拉的产品，发现其不足与缺点后，做出了20多处改进，最后全面超越摩托罗拉手机。超越对手后，为了不被对手反超，三星不断的，快速的超越自己，从功能到外观，从品牌到渠道都把对手甩在后面，最终成了自己左脚和右脚的竞赛。
四、超越只在半步
不必超越对手太多，只领先半步就好，因为开拓出一片广阔的蓝海只会给对手留下更多的进入空间。步伐迈的太大更可能造成资源过度消耗与市场的不认可。如从录像机到VCD的过度就有些大，从消费者观念到相关资源匹配度都不成熟。一些企业消耗了大量的资源来引导消费教育市场。而从VCD到DVD的转变就显得水到渠成，因为从VCD发展到DVD，其变化不大，消费者容易理解与接受。改变环境与消费者头脑中的思想需要付出许多代价与风险，所以只比对手多走半步是最明智的策略。三星集团也并没做什么了不起的大发明与创造，只是不断的推出更好一点的商品。
案例：
我国饮水机市场竞争十分激烈，一线品牌十几家，二、三线品牌几十家，产品逐步普及的过程中，过去的高利润已经渐渐失去，微利下的价格战成为市场主流，只有高知名度一线品牌产品靠品牌知名度、高档华丽的外观在市场还能享有相对高额的利润，但因价格偏高，市场份额有限。而二、三线中、低端产品基本是靠低价竞争获得市场份额，但利润稀簿。
天泉牌饮水机属于区域品牌，品牌创建不久，是行业中的小老弟。采用的即为紧盯竞争对手的竞争性蓝海策略。其产品线丰富，高、中、低档一应俱全。当地市场高端产品竞争对手有美的，格力，安吉尔,三星等。中、低端市场竞争对手众多，如航迪，樱雪，浪木等。
天泉先将产品划分出档次及不同细分市场，并确定其对应的市场竞争对手，而后深入研究主要竞争对手的产品、价格、品牌、渠道等各项市场竞争因素。针对不同的竞争对手，以为顾客提供更多的价值为手段，展开超越。
购买国际一流产品设计公司的产品外观及包装设计，在外观上先达到甚至超过高档品牌产品。接下来在产品的价值上进行创新，相继推出了可节电30%的“节能王”饮水机、避免重复沸腾的“健康王”饮水机、高矿化饮水机等新产品及清洁工具刷等配套产品。从产品外观款式到功能均超越竞争对手。
高端产品价格定的比知名品牌产品还要高5%左右，给消费者以高质高价的印象。为了突出高端产品的品质，天泉将高端产品的保修期由行业常规的一年增加到一年半，天泉计算过，增加半年的保修期不会增加太多的售后服务成本。但却可以给消费者一种高品质的感觉。中、低端市场对价格较为明感，故价格保持平均水平。但在延伸产品方面为顾客提供更多的价值。
通过调研发现，高端产品多为全国性品牌，到了各区域后渠道力量较弱，终端促销及展示都属自然形态。天泉发现这个机会后，一方面加大渠道商及终端商利润，使其产生推力，获得积极的渠道推广与高铺货率。同时向下开发二、三级市场，渠道精耕，覆盖率远高于其它品牌产品。
终端的促销对于小家电产品很重要，天泉时刻关注对手，当对手有促销行动时，马上推出更有力的促销，时刻把对手压在下面。促销手段上大家基本都是让利打折，这样容易损伤品牌形象，天泉与当地几家知名品牌纯净水生产企业合作——购买天泉饮水机赠送桶装水3——5桶及购水优惠卡；赠送清洁刷、安全电源开关等。而合作纯净水企业销售时则推荐天泉饮水机及赠送优惠卡。双方进行交互式宣传活动，销售与展示渠道也拓展到了各水店。把相关产品组合成“套餐”以优惠的价格组合销售出去，变相降低了价格并促销了产品。同时天泉将促销重点放在了终端展示及销售人员身上，获得了很好的展示位置及100%的第一推荐率。因为饮水机属半专业化产品，一般消费者并不十分了解，很容易接受销售人员的意见。
服务方面各品牌均乏善可陈，远不如冰箱、电视等家电产品的售后服务水平。天泉觉得这正是一个机会。开通免费专线电话，接受投诉与产品咨询。立式饮水机送货上门，安装调试等。采用冰箱产品的售后服务方式，获得了很高的满意度及转介绍率。
时刻关注各对手的动向，随时进行调整。不断推出新产品、更大的促销力度、更强的宣传攻势、更好的服务等，在产品、价格、渠道、促销、服务等方面总是比对手为顾客所提供的价值多一些。让顾客在终端货比三家后总是能回到天泉的专柜来。
通过采用紧盯竞争对手的竞争性蓝海策略，天泉品牌产品取得了区域内销量第一的好成绩。明年的战略规划是向全国市场进发。 |
