《首席财务官》6月刊封面文章：姚同山：猛牛的财务缰绳(来源：《首席财务官》)

　　给一头在广袤市场上狂飙突进的“猛牛”系上一条沉稳而超前的财务缰绳，蒙牛集团CFO姚同山最重要的职责就在于让蒙牛奇迹能够健康、长久地持续下去。

　　文/孔洁珉

　　无论从多么苛刻的标准来看，蒙牛在中国市场上的迅猛崛起都是一个令人惊叹的商业奇迹。

　　1999年，创业伊始的蒙牛实现销售额4365万元，排在中国乳制品行业第1116位；2002年，公司销售额飙升至21亿元，由1116位一举上升为第二位；2006年上半年，蒙牛的财务报表显示其销售收入为162.46亿元、净利润为7.27亿元，增速明显高于同行业第一阵营的其他企业，成为中国乳制品行业真正意义上的领军品牌。

　　在这头“猛”牛发力最甚的2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。

　　2003年，摩根士丹利、鼎晖、英联等投资机构通过与蒙牛乳业签署 “可换股文据”，注资3523万美元，同时与蒙牛管理层签署了后来闻名业界的“对赌协议”。协议规定，在2003年到2006年期间，蒙牛的年复合盈利增长率如果低于50%，将会输给投资机构一定数量的股份；而如果超过50%，几家投资机构则将转让一定数量的股份给蒙牛。

　　2004年6月10日，蒙牛在香港主板挂牌上市，当日以上涨24.2%报收，成为香港人认购最热烈的红筹股。

　　任职长达七年的蒙牛集团CFO姚同山，在《首席财务官》杂志的独家专访中，全面揭示了蒙牛10年高速发展背后资本杆杠的运用与财务体系构建中的“大智慧”。

　　超前一步的知行合一

　　蒙牛创造的在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的高成长奇迹，同时也把财务如何防范快速带来的风险以及配合企业的高速发展的平衡难题，直接带给刚刚上任的姚同山。

　　2001年，姚同山通过公开招聘而加盟蒙牛集团，担任首席财务官。当时蒙牛“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式已经卓见成效，在创立之初就敢于从300万元的总资产中拿出100万元在央视做广告的蒙牛继续着在市场营销上的强势投入。蒙牛在营销上的“胆大妄为”和在市场上的摧枯拉朽相继引发了众多质疑。从2003年到2006年，国家中央相关部门和乳制品行业等部门，先后对蒙牛财务进行了多次严格审查，每次进驻持续时间都在三到五个月。

　　加盟伊始，姚同山针对蒙牛高速发展但各项制度都不完善的现状，首先提出建设以财务为核心的合规性内控体系的建议。这一建议一经提出就获得了已经意识到制度保障必要性的蒙牛集团董事长牛根生的认同。

　　“这个体系的核心内容是突出事前管理，评价事情，同时指导事情发展。”姚同山借鉴了海尔的成功经验，加强内部市场链建设，量化分析各个部门和环节的效益，不仅使财务运营符合通常的内控要求，而且建立起符合产业特点的理财规范。从2001年到2003年，两年的时间，蒙牛的内控体系各项建设已基本完成。在这套内控体系的支撑下，蒙牛经受住了历次审查的考验，赢得了全社会的信任。

　　2002年，摩根士丹利在对蒙牛进行考察后，给予蒙牛极高的评价：蒙牛的财务质量、管理以及稳健性，在中国国内是很少见的。并且认为蒙牛是他们见到的中国第一家真正做内控体系的企业。2004年，蒙牛仅仅用了几个月的时间就完成了上市，完善的内控体系可谓是其最大的幕后功臣。

　　虽然在蒙牛建设内控体系之初，尚无人知道“萨班斯法案”，但这并不影响习惯讲“超前思维”的姚同山通过体制建设进行风险控制的功效。

　　在积极引进各种国际上先进理念的同时，姚同山更注重的是把各种超前思维在蒙牛因地制宜地进行制度化。

　　例如管理闸口体系，“这套体系的主要出发点是在量化企业经营过程的基础上预测风险和分配调度资源，其核心就是现代企业管理中的KPI(关键业绩指标)，在我们内部叫管理闸口体系。”姚同山表示在初步建立的前三年，KPI指标可以实现70%~80%，后来随着蒙牛上市，管理水平不断提升，这套指标不断优化，目前已经达到了95%以上的准确率。

　　另外，针对蒙牛扩张中不断进行的兼并收购，姚同山也进行了事前的制度规范。为防范盲目的兼并收购，财务部门专门通过董事会设定了“企业并购管理流程和规范”；怎样合理匹配、考量风险和收益，姚同山主持设立了“理财风险评估体系”。

　　姚同山认为，财务部门跟上企业快速发展的关键在于，财务团队能在企业战略的基础之上超前规划，合理利用市场经济提供的机会和资源，把国际上先进的制度和思维提前引入到企业内部。“各种看似冒险的举动，其实都在我们的规划之中，我们也在评价风险，关键还是走在风险之前。”

　　蒙牛与摩根士丹利2003年签署的“对赌协议”至今令人记忆犹新。姚同山一直把它看做双向的激励机制，“我们是非常理性的接受了这个协议，在对整个乳业发展的考量之后，我们认为50%的增长目标是完全可以实现的。同时这也是一种压力，促使我们不断挖掘和挑战自己，对内部要求更高，内部整合更加严格，动力更加提升。”在这一年，蒙牛通过搭载神舟五号载人飞船的“飞天梦圆”营销策划所取得的空前成功，成为“对赌协议”的赢家。而两年后蒙牛与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”娱乐选秀节目更是使蒙牛市场占有率和品牌知晓度达到了空前的高峰。

　　在评价超级女声和神五的两大蒙牛营销经典之作时，姚同山表示准备充分是两个广告的最大特点，“超女”等广告的企划宣传一般都是在上半年就已完成准备，只是放在后半年实行。“对一些准备充分的重点项目，财务部门可以在预算范围之内调整，加大投资力度，但是必须控制在合理的比例范围之内。其实‘超女’的费用并不高，投入产出的费用比其他项目低很多。只不过是这个理念超前了。”

　　“不断引入超前的思维，并且用制度规范下来，然后用内控去维护，这样才能使一个大型企业真正健康灵活的运转起来。”手挽总资产达76亿元、职工三万人、乳制品生产能力达400万吨/年的这样一头“猛”牛财务缰绳的姚同山的确做到了内控建设的知行合一。

　　深入业务，创造价值

　　令人惊叹的是，在高成长企业中常见的财务与业务的紧张关系在蒙牛却不存在。“我们在管理升级方面做到了管理的集成，财务的管理与其他部门的管理实现了合拍聚焦，对企业所有的经营活动进行集成化。”

　　姚同山认为，CFO应该借助企业预算和绩效管理的平台，推动企业形成合理的员工和高管薪酬机制。责任管理会计体系，是姚同山在“海尔每人都有一个资产负债表”基础之上而设计的更为实用的体系，按照成本中心、利润中心、费用中心等不同角色，帮助人力资源部门进行内部模拟的责任核算，按照预算目标核算出每个人的绩效。

　　在姚同山看来，由于财务部门对成本控制的天然职责，必须与成本中心密切合作。“不是停留在单纯核算成本的程度，而是帮助成本中心分析成本，挖掘隐性成本，向成本中心提供管理方向和最值得改进的地方。”

　　而财务部门与业务部门的紧密配合，也是蒙牛财务体系的一大特色。

　　2003年到2005年期间，国内乳制品行业竞争十分激烈，大打价格战。当时行业中大企业的利润一般在2%左右，姚同山坚持财务量化分析，研究各个环节的投入产出比，削减成本和增值管理，按照成本效益体系的模制，实现KPI和预算管理的互动，硬是使蒙牛的成本比同行业节约了两个百分点。从2006年年报披露的三项费用来看，和伊利相比，蒙牛低了三个百分点。因此在乳品行业价格战惨烈的2005年，蒙牛的利润率仍超过一般同行业，达到4.5%~5%。

　　如果说当时财务对业务的支持还只是停留在对外部价值链的管理上，那么2005年之后，姚同山开始整合内外部价值链，进行系统化管理。2006年，姚同山带领财务部门建立起企业产品战略管理制度。在财务分析的基础上，对产品发展战略、优化方向和结构价值做科学分析，并且提出改进报告，实现产品在财务的帮助下更加准确的定位。仅2006年当年，蒙牛就实现了对30种预警性产品到正常的转换，以及60多种不受市场欢迎产品的淘汰。姚同山给记者算了这样一笔账：“如果没有财务建议，这种淘汰可能需要两年的时间。如果不能实现转换和淘汰，这样每年会给企业带来8000多万元的利润损失。”

　　同时，姚同山还带领财务团队研究产品的生命周期。首先预定目标的规律性，然后跟踪产品的经营过程，随时调整不符合预期目标规律产品的投入。姚同山坚持要把产品作为一个产业链和系统去管理，不断优化产品结构。在姚同山配置的产品中，30%属于成长性产品，增长速度较快；40%是成熟期的产品，可以实现稳定的盈利，10%是导入期产品(储备产品)。“这是目前我认为符合蒙牛实际情况的最佳比例，用财务数据分析和优化产品，往往更加科学和及时。”姚同山坚信如果这点其他企业与蒙牛相差很远，就肯定会失败。

　　为了降低风险和大力支持业务发展，姚同山在2005年组建了蒙牛的资金结算中心，并于2006年正式使用，据统计蒙牛是中国农业银行所有客户中第一家建立全国化统一资金平台的企业。朝发夕至，统一调度，提高了资金的运转效率，使蒙牛的资金链条也跟上了企业的发展速度。

　　“泼冷水”的老姚

　　在蒙牛内部，牛根生称比自己年长的姚同山为“老姚”，两人的合作一直很默契。而姚同山则认为，“牛总是一个特别能够接受新的管理理念的人，知人善任。”

　　2004年，快速成长中的蒙牛发展有些激进，打算在北京投资一个项目，在大家都热情高涨的情况下，只有姚同山一个人投了反对票。牛根生并没有立即反对“泼冷水”的姚同山，而是给予姚同山继续考察和论证的权利。后来证明这个项目确实存在很大风险，牛根生立即叫停了这个项目，并当众承认姚同山的正确。

　　姚同山认为，从这件事上可以看出，牛根生是真正把CFO视为合作伙伴的企业家。

　　有了牛根生对CFO职位的肯定，有着九年银行经验和在投资银行历练多年的姚同山才能充分发挥职能，“对我而言，蒙牛是一个理想的职业平台，通过这个平台，可以把自己多年的银行和投资银行的经验和能力充分发挥出来。”

　　按照销售额比例进行财务人员配置的原则，使得诺大的蒙牛集团总部的财务团队只有35人，与国际同类知名企业的水平相差无几，而且团队搭配合理：高级财务专业人员(拥有注册会计师等职称)和中级财务专业人员以及普通财务人员的配比比例是3：5：2，实现了不同专业程度和不同专业特长人员的合理配置。姚同山笑言蒙牛总部的财务力量相当于中等以上会计师事务所的力量。

　　姚同山认为，改革开放的30年，给了CFO很大的发展机遇，CFO一改过去传统记账的局限，成为企业全局战略的把控者，因此蒙牛内部从一开始就将财务定义为战略性财务的方向。“CFO要把握这个机遇，借助市场的平台确实成为企业中仅次于CEO的角色。”

　　“有魄力做事情，有专业化的能力做好事情。这是CFO必须具备的。”财务关乎各个部门的利益，创新的提议往往会遭到很多阻力，CFO要有坚持下去的魄力。姚同山表示CFO往往要扮演泼冷水的角色，如果没有担当起这个重任，企业就如同不加控制的汽车，风险随时可能袭来。“CFO不仅要提出好的建议，而且还要提出完成事情的好的方案，让各部门心悦诚服。”

　　虽然分属不同的职务角色，姚同山同样高度认同牛根生“小胜靠智，大胜靠德”的名言，“作为CFO，一个重大的使命就是将财务真实性原则的第一要义贯彻给整个财务部门和整个公司，坦诚的对待投资者和公众，努力做好每一件事。”