家电行业的市场竞争已为家喻户晓。据信息产业部统计数据显示：2005年中国家电行业年利润率仅有 0.61%；2006年，家电行业的利润水平在较低的水平上略有上升，国家统计局规模以上企业统计数据显示家电行业的利润率仅仅为2.3％。面对如此竞争，如此环境中小家电企业如何竞争。 长虹的降价风波、双万（万家乐、万和）降价、奥克斯的跳楼价，一些列的降价：从白色家电到黑色家电现在延伸到米色家电，让家电行业成为名正言顺的红海市场。西门子等国外品牌的高端、海尔等国内品牌的新概念、Aosmith逆行提价，家电市场的竞争呈现多元化，充斥着太多的正面博杀。家电市场的“狼”太多，但他们试图独占但却不能霸占这个广阔的市场。 狼，只会出现在食物充实的捕食区，家电市场的狼集中在大众市场，力争占据这个有利的市场，无论是西门子的海外兵团的高端，还是海尔等国内知名品牌的中端，他们共同之处都是占据主流的大众市场，只是社会层次有所划分，家电市场人存在宽阔被忽视的“利基”市场，尤其在追求个性化的时代。再来看看家电狼群的习性：新技术的高端、品牌的影响力、新概念的炒作、故作姿态与众不同、血本拼杀、全面破坏，他们追求是大的猎物、要的是大的市场份额、大规模下的成本优势、品牌的影响力，不断提升企业的形象舞台，利润成为次要的选择、利基市场无暇以顾，从而让市场留在了一片广阔的空间。 创佳集团老总层说过，海尔、创维他们都是航空母舰，海外军团是超级航空母舰，我们是小鱼船，航空母舰的余浪都可以把我们打翻，所以我们要驶到他们不能到的地方：浅海、暗礁、峡海等。这道出了与狼共舞的真谛：去狼不去的、捕食狼不捕食的、抢占狼没有察觉的，差异化避开正面的交锋，抢占自己的舞台。 中小家电企业的生存发展，需要用差异化开拓自己的市场空间，避免陷入大众市场的屠杀，以下是笔者的几点建议： 其一，把握产品的生命，提升服务的品质。这是所有企业的发展的根本，中小企业更要如此。曾有一位经销商给某家电老总发了一条短讯：质量是产品的生命…..，和该企业终止了十年的合作。中小企业往往为了市场、价格的“竞争力”，不断的降低成本，质量和服务的保证成为口头主角。也许抢占了短暂的市场，但终归走向更大的困境。价格不是差异化的根本，家电功能的合理开发、个性化设计、渠道、服务这才是差异化的重点。而产品的质量及服务是这一切的根本，也是顾客的最基本要求。 其二，研究狼的习性，避开狼群的攻击。家电行业的狼也存在根本的习性，如上文分析，他们忽略了太多的利基市场，满足不了客户的个性化，忽略了非主流渠道，渗透不globrand.com了所有细分市场，这都是中小企业的生存空间。更重要的是狼群的动向容易被察觉，而中小企业往往在一定范围内被忽视，同时狼难以改变固有的习性（产品及市场定位），而中小企业灵活多变，可以更快的相应市场的变化。这就是优势，满足新市场需求的优势。 其三，集中自己的优势力量，抓住特定的细分市场。中小家电企业需要改变狼群做大、做强的习性，而是追求做精，精于某个片区市场，集中力量，形成产品及市场延续能力，展开优势对决战。 优质的质量和服务，避开正面市场、集中力量开发优势市场，这是中小企业的致胜之道，采用的差异化战略主要为：个性市场差异战略、区域市场差异战略、渠道差异战略。 个性市场差异：买方市场的形成，市场需求的多样化、个性化，缓解了家电市场的竞争，为中小家电市场提供的广阔的空间。中小企业在个性化市场上，应该采用快的策略，抢占市场先机，不是跟风，那是“狼”视眈眈成熟的市场。中小企业应该深入顾客群体，了解他们的需求变化，尤其是新生的X一代（80后）市场需求，他们更注重个性，更需要差异化；同样需要中小企业具有一定的研发实力，至少在某项功能上具备强劲的实力，哪怕是在外形设计。抢占先机是个性化市场战略的最重要环节。 区域市场的差异化战略；中小家电企业求的是发展是利润，而不应该把眼光放在市场份额上。重点研究哪个区域市场更适合企业，更能体现产品和服务的优势。占据区域市场靠的是服务，在有效的区域内给客户提供最优质最便捷的服务，每个地区都有本地的金融机构足以说明这一点。 渠道差异化：沿用毛泽东的“农村包围城市”。农村的市场是家电狼群的重点开发市场，他们做到的只是辐射而不是实际意义上的进入，因为主流市场的竞争让他们筋疲力尽。这个市场仍然空白，没有便捷的渠道更没有贴身的服务。这正体现中小企业的优势，经销商不需要大面积铺货，而他们往往能提供你意向不到的服务，他们拥有特定的客户群体。如何充分发掘他们的潜力，协助他们创业是中小企业关注的，更重要的是利用他们为三级市场提供一级市场的服务，甚至于一级市场提供不了的服务。 中国家电市场竞争的激烈，预示着市场的同质化，差异化成为新的市场、新的利润空间，这才是真正的蓝海，才是中小家电企业的发展之路。
