在可口可乐中国有限公司董事长陈奇伟眼中，改革开始之处的中国只有4种颜色：“蓝色和绿色的衣服，橙色的桔子水，再就是鲜艳的红旗。”如今，一切都已经变得丰富多彩，这家以品牌著称的国际超级公司在中国找到了自己的位置，即使在偏僻乡村的小店，你也总能找到红色的可口可乐。对于最早进入中国的外企之一，可口可乐在中国的胜利至今看起来弥足珍贵。
博思艾伦公司管理顾问皮特·冯·霍赫贝格这样描绘中国的市场状况：“如果我们放眼未来，不难发现，将近1/4的在华企业并不能成为真正的赢家，也就是说，它们将只是保持收支平衡或者甚至亏本。我们相信，由于利润回报不尽如人意，大概1/3的外资企业将在几年之后撤离中国市场。”对于七十余家在中国跑马圈地、手持资本大棒的海外银行来说，其甘苦自知，尽管在信用卡业务方面砸下巨资，但是毕马威(KPMG)的一份调查报告称，即使如此，在今后10年之内，激烈的竞争可能让它们无法从中盈利。毕马威中国大陆和香港金融服务合伙人李世民解释说：“这里有一种‘免费’文化，可能需要10年至20年的时间才能盈利。中国不同于各家银行遇到的其他市场。”内资银行疯狂的发卡大战让外资银行头痛的不仅仅是竞争的日趋激烈，还有前者更具中国式智慧的商战模式。
强龙压不过地头蛇？
“中国的变化如此之快，不可能为了提出某项建议而花上6个月的时间去做研究。在坚守大企业经营之道的同时，还需要懂得把握机会，迅速决策。在这样一个市场，还需要深谙政府的法律法规和政策动向，以及其对自身业务的影响。作为经理人，要真正明白政府对经济发展模式的影响。”福特中国公司董事长程美玮感叹说。作为迟到者的福特试图采取行动追回失去的时间，看看福特在中国的产品清单就可以看出这一点。福特嘉年华在老态渐显之初就被毫不留情地退市，蒙迪欧拉低价格并不断推出新款，以外观靓丽、功能强大的福克斯抢占市场，竭尽全力推销品牌新主张“活的精彩”。程美玮显然明白，捷达式的辉煌早已经是明日黄花。看看福特的4S店，是一字排开的新款蒙迪欧、福克斯和S-MAX这些够分量的车型，再看看街头飞驰而过的五花八门的汽车，你会明白跨国巨头们为什么开始猛踩油门拼命发力。
“强龙压不过地头蛇”是有道理的，看看互联网上外企的“阵亡名单”你会理解这句话的深意。对于Google这样在全球横扫千军的超级公司而言，中国式溃败似乎是一件不太可能的事情，虽说在中国市场上百度遥遥领先，就连搜狐都可以随时从其身上刮蹭血肉。有同样感触的不仅仅是Google，包括亚马逊、eBay之类的大象公司在中国都抵挡不住长期溃败之势，无法阻挡土狼的进攻。跨国公司在城市攻坚战中得利之后，很快就发现实现快速、持续增长是一个艰巨的目标，必须深挖和唤醒更为辽阔的沉睡市场。如今将低价大篷车开往农村市场的跨国公司越来越多，可口可乐卖起了一元钱一瓶的汽水，宝洁的飘柔一瓶只卖9.9元。
在巨大的竞争压力下，跨国巨头们发现“高质高价”和“固守高端”的营销战略并不能成为其攻城略地的核心优势。对此，中山大学卢泰宏教授认为，专注高端市场的营销战略在中国市场的运用隐含着一个致命缺陷，当制造能力空前提升之后，中国企业依靠需求多元化面向中低端市场推出廉价产品，在积聚力量之后，它们将有能力向细分高端市场推出更具价格竞争力的产品，无论是追求实际市场份额还是仅仅为了品牌宣传方面的做秀，都将给跨国公司带来麻烦。服务于高端市场的跨国公司往往是被动的一方，挑战者可以利用层次结构化的产品组合策略和盈利结构化的价格组合战略来追求一个覆盖面更广的市场占有率。在市场竞争日趋激烈的时候，从专注于高端市场到转战中低端市场，企业往往很难获得理想的财务回报。而依靠低端市场起家的中国本土公司往往可以凭借庞大的市场规模，更好的成本控制和降低运营成本，获得更好的利润率。
迟到者的代价
中国消费者生活方式的急剧变迁、消费观念的日趋开放、消费层级差异日趋模糊，对于中国市场的新进入者而言，往往具有极大的迷惑性。因此，最终赢得市场的将是那些针对中国消费者需求进行产品研发和包装的品牌，其次是原创研发源自其他国家但是接近中国消费者需求、有选择性进入中国市场的企业。不少跨国公司意识到，如果专门在中国设立研发实验室可能是最好的选择，或者其全球研发成果兼顾中国市场，为日新月异的中国市场特制实用性产品正恰逢其时。“有容乃悦”的宝马加长版精心设计了后座，这个以“驾驶乐趣”著称的超级品牌为了取悦中国顾客而殚精竭虑，它的卖点史无前例地在发动机之外加上了大空间。中国新富人群追求奢华的现象并不鲜见，然而大多数中国消费者往往拒绝混迹于中间阶层，他们在低端市场获取物美价廉的商品服务，同时也不会放弃追求奢华，或许摩托罗拉V3在中国的胜利可以说明这样一个问题：中国消费者追求时尚，乐于跟风，但又对难以接受的高价坚决说不。欧睿国际的行业分析师格温·约瑟夫(Gwen Joseph)说：“中国显然是所有品牌或公司目前都极为渴求的市场。事实上，中国可能是为数不多的幸存地。”
中国消费者正日益转向优质产品和高级品牌，其消费心理和消费文化同样难以捉摸。据智威汤逊(JWT)广告公司驻中国负责人汤姆•多克托罗夫(Tom Doctoroff)表示，中国消费者将为公开场合使用的品牌商品而不是家居用品支付高价，“这与投射身份地位有关”。事实上，中国正成为雅诗兰黛最重要的市场之一，其旗下的品牌产品价格昂贵，但每年的销售额几乎翻倍增长。在辉煌的背后，人们往往忘记了一个事实：它已经进入中国达15年之久，用了将近10年时间了解市场并在内地开设办事处。比起宝洁和欧莱雅等竞争对手，雅诗兰黛面临这样的尴尬：过分专注于高端市场，而对手则通过提供更有价格竞争力的大众品牌和中高端商品获得更高的市场份额，由于拥有更加广泛的销售渠道，通过广告运动，它们很容易拉动销量。而雅诗兰黛可能不得不面临重新定位的艰难选择，重新梳理并设法进入大众市场。但现在渠道的成本日趋高昂，如果尽快实施新的战略布局，雅诗兰黛似乎可以挽回更多的时间。欧莱雅、强生、宝洁通过对本土品牌的并购，来获得更大的战略迂回空间，不仅仅是获取渠道和品牌，还有本土化的经验和人才。
对于跨国公司而言，放下刀叉拿起筷子并不是一件容易的事情，用吃西餐的方法吃中餐换来的结果往往是消化不良。
在奶业市场，有着相似命运的失败者清单可能更长：卡夫为三元收购、达能被光明托管、雀巢弃婚于云南蝶泉。命运虽然不尽相同，但是结局却是惊人的相似。帕玛拉特中国区CEO曾经像走马灯一样频繁更迭，而高层经理几乎每年都要被血洗一次，当蒙牛、伊 利每年以数亿元的资源塑造品牌的时候，帕玛拉特的广告预算几乎可以忽略不计。在快速消费品依靠广告拉动成为铁律的中国市场上，人们很难看到帕玛拉特的广告，于是，一张陌生的面孔加上高昂的售价让消费者很难为之买单。滞销之后，帕玛拉特只能通过捆绑促销，而消费者看到帕玛拉特雪崩似的降价并不买账，反过来又损伤了品牌，最终不得不黯然退出中国市场。
诱发在华外企“人事地震”的原因可能有很多，国外总部对财务报表和账面收益不满意，以控制成本为借口裁员，管理层过多地把变革希望寄托在脱胎换骨上。“这有点像种水稻，刚抽穗就要把它割下来。”前帕玛拉特的一位高级管理人员向记者坦言，摧枯拉朽似的人事更迭带来的是对其在华战略的怀疑，也对其品牌形象造成了极大损伤，结果是市场份额的急剧萎缩和利润的快速下滑，帕玛拉特由此急转直下，在中国市场上从跨国奶业巨头沦为彻底的本土化迷局的失败者。
流动的人才阀门
麦肯锡针对中国消费者所做的调查结果显示，经历“威尼斯商人”式洗礼的西方品牌有更多的先发优势，但是未必就一定能够延续和发挥这些优势。55%的受访者认为，在购买消费类电子产品时，他们倾向于选择著名品牌的产品，这一偏好同样适用于其他类别的商品。对于太多的外来者而言，如何玩转中国市场的魔方，多数外来者仍然处于“试水”阶段。像一个磁场产生出强大吸力的同时，中国市场也对外来者也产生强烈的排斥力。这种排斥力来自于竞争，王传福依靠成本优势，成功地打破了日系企业对镍氢电池和锂电池的垄断，联想、海尔、格兰仕依靠规模、价格、服务、营销和速度来抗击竞争对手，而且愿意付出更多的现金、期权和股权留住核心员工。
在跨国公司进入中国20年后，笼罩在它们头上的光环似乎黯淡了很多，中国依然是一块难啃的硬骨头，越来越多的新进入者开始为如何招募到高素质的员工而苦恼，企业文化差异，猎头的神出鬼没，以及高层职位晋升方面的天花板，让很多员工在工作了短暂的一段时间后选择了离开，招聘和留住他们越来越难了，人才流动的阀门就此被打开。
越来越多的在华外企发现，获取优秀人才是横亘在它们面前的一道难以逾越的屏障。对于很多外资企业的人力资源部经理来说，将员工流失率降低到30%是一件非常困难的事情。全球著名的猎头公司Heidrick & Struggles发布的一份研究报告显示，外企中优秀的中国高层管理人员平均工作15个月后就会选择离开公司，寻求更好的发展。对人才的焦虑感始终困扰着跨国公司的CEO们，他们发现即使提高工资也难以留住人才，不少人选择创业单飞，在私募资金和风险投资风头正劲的时候，有才华和想法的人很容易得到他们需要的创业资金，他们希望自己成为下个首次公开募股(IPO)的受益者。
跨国公司在扩大业务时都面临着激烈的人才竞争和提高工资的压力。美世人力资源咨询公司的调查结果表明，自去年以来，中国54%的企业(大多为跨国公司)离职率有所上升，25岁至35岁员工的黄金任职期，已经由3年前的平均3～5年，降至2006年的1～2年，外企为员工流失所付出的成本占到员工年薪的25%至50%，而其所付出的隐形成本可能超过资深员工年薪的两倍。越来越多的跨国公司力求做到本土化经营、全球化视野，能够做到这一点，它们才能拥有核心竞争力。事实上，真正做到这一点的跨国公司，毕竟是少数。 |
