投身亚马逊两年后，卓越的竞争对手已由当当网延伸向了更多的零售商们。
中国电子商务的标杆企业之一，全球B2C交易巨头亚马逊的中国公司，这些光环都使得卓越网有足够理由成为一家明星企业，而作为它的掌门人，从2005年4月执掌总裁帅印以来，王汉华却选择了低调和沉默。
近日，王汉华在他的办公室对记者解释了过去一年甚少出现在公众视线中的原因，“更多的时间是在处理政府关系和进行行业拜访，”同时，他并不讳言，公司内部的调整更是他不得不去面对的。
2004年9月，亚马逊以7500万美元全资收购卓越网，8个月之后，包括总裁林水星与执行副总裁陈年在内的卓越网高管层集体辞职事件将这家刚刚进行跨国婚配的公司推向了风口浪尖之上，伴随左右的是裁员、路线调整之类的争议。这就像又一个跨国公司遭遇本地化质疑的故事版本，在这背后，一场商业意识形态的修正也在这个时候进入卓越，对于王汉华团队来说，无疑是一大考验。
闭关一年后，如今王汉华交出的答卷是“卓越要走大而全的路径”，这也意味着王汉华下的卓越网开始全线向母公司亚马逊靠拢，这是一场全球化商业思想的胜利，这个结果，既在人们的意料之中，也在想象之外。
路线之争
从现有的消息版本来看，亚马逊在2005年初甚至更早些时候就开始物色其新的中国区总裁人选，这源于卓越创业团队制订的“精品”路线与亚马逊“大而全”模式涞南忍煨悦堋?
在陈年等人的规划中，做“精选产品、少品种、大批量”这样的生意是B2C电子商务在中国生存与发展的真正出路。专注在图书音像产品领域，将卓越塑造成一家网上精品店，这一路线在较少的资金和资源背景下，能够提供种类少但品质高的产品，同时能相对保证产品质量和服务，在管理执行上也能保证高效率。事实上，这也是卓越网赖以起家的一条路径。
但亚马逊却是大卖场的模式，3000多万种的商品种类与陈年等人的“精品”路线形成鲜明对比。在这种“大而全”的商业模式下，亚马逊为网民提供了海量产品、多样服务，更为关键的是，美国式的经济学揭示了一条简单的商业道理，规模经济效应能够降低平均成本，分散经营风险，这也是亚马逊在美国大受追捧的根本。
问题的焦点在于，在中国目前的市场环境下，是否存在复制亚马逊模式的可能？陈年告诉记者，在中国图书音像业供应链还不成熟的情况下，像亚马逊那样既要零库存又要配送及时不太可能。选择亚马逊模式，随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升，这对于中国本土任何一家零售商来说，都存在着巨大的现金流压力。
但亚马逊方面显然不这样认为。王汉华说，亚马逊是冲着中国巨大的市场潜力而来的，这一内在冲动决定了卓越需要做出长远的方向性选择，在之前卓越资金有限又面临利润压力的时候，选择“小而精”路线是聪明之举，而亚马逊进入之后，将更关注长期的战略布局。
似乎从2004年收购完成开始，是中央集权还是诸侯自治，就成为亚马逊与卓越本土团队的一场较量，跨国公司在中国常见的文化之争也在卓越成为一大缩影。
2005年初，亚马逊通过猎头公司开始接触其中国区总裁人选，王汉华这时进入亚马逊的视线，在此之前，王汉华是摩托罗拉亚太区副总裁，有着多年跨国公司职业经理人管理经验。在经过多轮面试之后，王汉华成为亚马逊的选择。
这一年4月底，在宣布林水星与陈年离职的消息之后，亚马逊对卓越高管队伍进行重新布阵，任命王汉华为卓越网新总裁的同时，宣布黄伟强担任卓越运营与客户服务副总裁，蒋安成担任卓越财务副总裁，这个时候，卓越创业团队彻底从管理层中退出，取而代之的是一个全新的职业经理人队伍。
亚马逊需要的，正是用一支理解跨国公司运营模式的执行力量，来终结这一场关于公司路线的争议。王汉华说，他的这一团队有着平均超过15年的跨国公司管理经验，“可以拿出去跟任何一个跨国公司中国区管理团队比”。
但要消解人们的疑惑，王汉华等人显然需要耐着性子来证明。
全面转型
王汉华首先从商品种类下手。
2006年1月，卓越宣布，摩托罗拉中国已指定卓越网为其电子商务合作伙伴，并通过MOTO卓越店在网络上销售摩托罗拉移动电话和相关配件产品。凭着自己之前在摩托罗拉的商业资源，王汉华首先将摩托罗拉的产品摆上卓越柜台，事实上，这也是“卓越网设立的第一家品牌专卖店。”
自此以后，王汉华开始逐步淡化卓越在人们心目当中“图书、音像网上商城”的单一形象，而将销售商品扩展到家居化妆、数码手机、小家电等十几大类。到2006年5月卓越六周年生日庆典的时候，王汉华宣称，卓越已经从一年前只能提供3万种左右商品发展到能够提供40余万种商品规模的大型网络购物商城。
这个时候，卓越的商城系统依然沿用了原有网站系统，但在内部配送、物流、仓储等环节已经开始全面吸取亚马逊经验。王汉华说，“物流技术的绝对优势是亚马逊公司成为全球领先的网上商城的主要因素之一。”卓越要向亚马逊模式转型，物流技术是无论如何也绕不过去的一个关口。
从2005年下半年开始，亚马逊对卓越不断“输血”，“总部那边派遣了包括技术、物流、运营等方面经验丰富的人过来，”在这一过程中，王汉华说，“卓越开始弥补在采购、订单信息处理以及配送过程等方面存在的欠缺。”
在之前的“精品”模式下，卓越与供应商之间的关系相对简单，对商品销售的反应速度也相对较快，但在商品种类突增之后，“对于绝大多数的品种，我们不得不借助计算机系统作销售预测和采购补货，”王汉华说，与供应商之间，也不得不建立系统连接“以实现采购单、发货单和对账单的及时电子交换。”
而对订单信息的处理，卓越还不得不面对“网上订购”、“电话订购”、“汇款单订购”、“短信订购”等不同的订购方式。按照亚马逊的模式，卓越对此做出的变化是，建立一套订单处理系统，“客户任选其中一种订购方式，系统将会生成一个包含客户的订购信息以及订购商品信息的订单号，并会按照客户订购商品是否有库存，以及是否需要提前付款等条件进行判断，再把订单分配到最合适的库房等候发货。”
但更为关键的是，卓越还需要“对每一件商品安排适合的配送方式以确保商品的安全配送。”王汉华认为，网上商城与地面传统店的一个最大区别在于：客户不能马上拿到商品，在这种情况下，卓越需要不断缩短客户下单到收到商品的时间，建立库房和物流配送体系是解决这一问题的根本。
而在此之前，卓越只有北京库房，对此，王汉华决定加设上海、广州库房，缩短与华东和华南两大区域客户的距离。与此同时，“在全国308个城市实现货到付款，超过140个城市增设加急服务，并在北京、上海提供当天配送的加急服务。”
至此，对亚马逊在物流配送和仓储方面的经验吸收基本完成。对于王汉华来说，这一场从商品种类到物流技术的内在变化已经告一段落，接下来要进行的是对原有商城系统的改革。
2006年10月，正好是王汉华在卓越新政一年半的时间点，卓越进行了自公司成立以来最大的购物平台变革，这一在王汉华看来是“全面‘以客户为中心’的崭新购物平台”已经与亚马逊几无两样。
新的挑战
但这并不表示卓越就能回避诸如运营成本等带来的困境，事实上，这也是亚马逊模式在中国落地所面临的质疑的聚焦点。
国内另一家B2C电子商务企业云网公司总裁朱子刚认为，在今年相当长一段时间之内，物流瓶颈仍将是制约传统B2C发展的主要因素，即使能够解决物流技术方面的难题，目前国内第三方物流体系的缺失等大环境问题却是技术难以解决的，这将给卓越这样的传统B2C电子商务企业增加现实的额外运营成本。正因如此，朱子刚给云网的定位是绕过可能带来物流配送环节的商品销售，而做“全数字化电子商务”，销售以游戏点卡为代表的数字商品。
而另一方面，亚马逊模式在全球范围也正在接受考验。2006年初，与亚马逊长期合作的美国零售商Circuit City终止了和亚马逊之间的合作关系，根本原因在于像Circuit City这样的零售商开始感受到亚马逊的压价措施对自身销售体系带来的冲击。
事实上，直到现在，亚马逊仍不得不面临两种不同的业务模式的选择：一种是在线零售业务，出售图书、数码等商品；另一种是为互联网销售提供平台，扮演信息技术公司的角色。而这两种业务模式从根本上存在内在冲突，作为“大而全”的线上零售商，亚马逊已经开始蚕食它平台客户的地盘。
王汉华说，无论是亚马逊还是卓越，在本质上首先是一家零售企业，其次才是一家信息技术公司。但从商业上来说，这两种角色却完全不同，信息技术公司往往是通过高额利润来盈利，而零售业务却只能依赖于微利生存，任何一家零售企业都不得不面临无情的价格竞争。
在这两种不同角色之间进行选择一度困惑着亚马逊，目前看来，零售派开始明显占据上风。
而对于卓越来说，目前最需要转变的是对零售业务挣钱方式的认识。按照亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯的观点，一家在线零售公司的价值不在于是否赢利或者赢利多少，而关键在于公司的现金流实力。
这与沃尔玛、家乐福等传统线下零售企业的盈利模式一致，也意味着亚马逊这样的线上零售商与这些传统零售巨头存在着某种程度上的竞争关系。而且王汉华认为，由于可以省去店面和更多的人力成本，线上零售商模式更具竞争优势。
但传统零售业态显然不会坐以待毙。就中国市场范围而言，2006年上半年，家乐福宣布要开始建立网上商城，进军电子商务；而国内最大的家电连锁企业国美电器也早在2005年就开始组建电子商务部门，其国美网上商城也开始进入正式运营阶段。
在国美电子商务部某位人士看来，国美网上商城能够借助国美现有的仓储物流体系，避开像卓越这样的单一电子商务公司所遭遇的瓶颈，更为重要的是，“由于国美这样的传统零售商拥有丰富的零售经验，在商品销售预测以及促销机制等方面的优势都是卓越短时间内难以达到的。”
而一旦时机成熟，这种从传统零售业态延伸出来的线上零售商也将向卓越全面开战，而这还是在与同一阵营的老对手当当网竞争之外的战争。
对于王汉华来说，选择亚马逊模式意味着他必须接受这种全线战争的可能，而要完成这一挑战，可能比内部转型更为艰辛。 |
