在日趋一体化的全球经济中，国际化、本土化这两波巨浪正碰撞出时代最强音；在入世五周年的中国经济中，中国品牌纷纷努力“走出去”————国际化，国际品牌也想昂首“走进来”————本土化。为此，在中国经济最活跃的心脏————上海，复旦大学管理学院联手海德思哲国际咨询公司(Heidrick&Struggles)于12月13日共同发起了“中国品牌国际化与国际品牌本土化”论坛。

谢贵枝：走出去前，炼好“内功”

常常能听见这样一个故事：有个中国人拿了一个LV包到欧洲的一个LV旗舰店，说要买一个同样的包。经理仔细察看后，找了半天也没找到，打电话查库存也没有，只好说“对不起”。其实，那个包是假的，是“中国制造”。

这个小故事说明，中国已经具备很高的制造水平，但中国的品牌为什么达不到LV那样的水平？这说明中国的品牌外功尚硬、内力不足。因此，在走出去之前，中国品牌必须修炼四门“内功”。

首先是品牌的名称。中国的品牌名，通常与企业名合二为一，或者承受了历史的负担，譬如服装业的杉杉和海澜之家等品牌。但国际品牌名更多的是基于设计者或者想像力，譬如Espirit和CalvinKlein。品牌命名，应以顾客为导向，国际品牌显然更谙此道，典型者如LG那一款名为“巧克力”的手机。

其次，是品牌的架构。中国品牌，一个牌子会延伸出很多概念，比如海尔家电、海尔旅游、海尔中药，都打海尔的旗号，但叫得响的并不多。宝洁就不这样做，其每个子品牌都有自己的名称，允许相互竞争，当然也就有了各自的名气、价值。

第三是品牌价值。过去20多年里，有许多中国品牌尝试打败麦当劳，在产品的物理属性上做文章———或多切点牛肉，或多撒点调料，亦或降价，但无一成功。因为他们没打中麦当劳品牌的价值要害。反之，美国加州出了一个店叫In-’n-out，他主打“新鲜”这个品牌价值，主推上世纪30年代的生活方式，菜单有限、价格也不低，但最终获得了竞争优势。

最后，是要建一个品牌的价值桥梁。打个比方，就是要找到品牌价值的DNA。当你要塑造一个子品牌时，就把母品牌的DNA复制过去，让品牌的生命得以延伸。找到这样的DNA后，中国品牌要走出去，就有桥可通了。

简言之，前两门内功关乎品牌的设计，后两项则是执行层面的内功。

范秀成：走进来后，“涅槃”重生

砖头般的“大哥大”与时尚前卫的“MOTO”手机，看似风马牛不相及，事实上，后者是前者本土化过程中的“涅槃”重生。

作为世界电讯业巨头，摩托罗拉很早就进入中国，也早已获得成效，从某种意义上讲，中国的移动通讯市场可以说是摩托罗拉的“大哥大”开创的。但到后来，“大哥”发起了一场重大营销运动，努力培植了一个新“小弟”，MOTO。其背后的深层动因，是摩托罗拉已经意识到，自己的“大哥”形象正在老化，必须发起反击以重新找回“大哥”的感觉。

第一拳，是以科技为本、反攻市场。在定位于有科技含量的基础上，借娱乐界大牌明星捧场V998的新闻发布会，以增强品牌的时尚感，将摩托罗拉是父辈品牌这一观念从年轻一代的潜意识中驱逐出去；请万科老总王石做6288手机的广告代言人，强调使用者的身份、地位。

第二拳，是进行市场细分。细分后的四大品牌系列，在相当程度上丰富了摩托罗拉的品牌识别，提升了品牌内涵，但这种细分带来一个后果，即导致企业资源过于分散。虽然给消费者留下了新的印象，却没有彻底改变年轻消费者对摩托罗拉原有品牌的印象，反而分散了他们对品牌的注意力和定位印象。

第三拳才是最有效的一击。从1998年4月开始，摩托罗拉在世界各地发布它的MOTO新形象广告。5月，在北京开始“飞跃无限”的品牌推广活动。在新的广告片中，摩托罗拉英文名称的首个字母“M”变形为一只鸟的双翼，飞跃城乡、山水、时空。广告传达的主要信息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔。”

伴随着这个品牌战役的行动，摩托罗拉推出了它精心设计的“掌中宝”手机。一只只“掌中宝”扑闪着“翅膀”，化成轻盈的彩蝶，飞舞在天空中，最后变为摩托罗拉的标志“M”，极佳地传达了品牌的精神内涵。

至此，新形象继承了原品牌的标志基础，但又赋予它崭新的内涵。伴随着V70的上市，该公司又开展了以“全心为你”为宗旨，以“MOTO”为代号的大规模品牌推广活动，最终得以“涅槃”重生。

陆雄文：一起求解品牌的完美答案

复旦大学管理学院院长陆雄文：品牌的最高境界，是要带给顾客一种信仰、一种认同，但这种认同不是顾客对产品的认同，而是顾客的自我认同

围绕今天的主题，双方代表分享了自己的观点，其中有很多共识，也有很多地方无法重合，但你如果将每个人的观点看作一张拼图，最后就能得到一张近于完整的拼图。这就是我们发起论坛的初衷。

今天，我们否定了很多东西。品牌不是产品、不是知名度、不是质量……那品牌是什么？是消费者的自我认同。品牌的最高境界，是要带给顾客一种信仰、一种认同，但这种认同不是顾客对产品的认同，而是顾客的自我认同———通过消费某种品牌，得到对自己的肯定。

中国是全世界最庞大的市场，一个品牌，用的人多了，自然会在国际上产生影响，这是中国品牌走向世界的基础。再加上强大的制造能力和不断的创新能力，中国品牌当然可以走出去，但这条路还很长。就像男孩女孩都喜欢完美的对象一样，无论是中国的还是国际的，消费者都容不得品牌有伤，因此都需要积累。

关于这两个主题，今天都有答案，但没有完美的答案。

走出去

国际化中的新4P

上海家化副总经理王茁：外国企业走进来需要合作伙伴，需要向导，中国企业走出去同样也需要很好的合作伙伴

众所周知，传统的营销要素“4P”组合，是指产品（Production）、价格（Price）、地点（Place）和促销手段（Promotion）。在品牌国际化的营销过程中，我认为有另外一个4P。

第一个P是人才(Personwithability)，用一句时兴的话说，“21世纪最贵的是人才”。

第二个P是合作伙伴(Partner)。为什么外国企业要找像我们这样的公司进行合作呢，因为我们作为合作伙伴、作为向导可以帮助他们；我们走出去也一样，需要很好的合作伙伴。我们现在进入国际市场就是依托SEPHORA(丝芙兰)这样的合作伙伴。

第三个P还是产品(Production)，第四个P则是你的坚持(Persistence)、你的耐力。李东升就面临这样的挑战。

低价是品牌“天敌”

Interbrand亚太区策略总监Jonathan：中国品牌有一个劣势，就是在建立自己的核心竞争力之前，太容易降价

在本土市场上，中国品牌有几大优势。首先是历史悠久。在中国最畅销的一百个品牌当中，很多品牌都有非常悠久的历史，譬如来自银行业的品牌。其二，中国品牌非常注重质量，也有了非常好的质量。第三，中国的品牌更了解中国市场，而且也更值得信赖。

而在海外市场，中国品牌的最大优势就是，它们都是新品牌。如果你是一个新品牌，就可以要求别人以不同的思维来考量你。譬如手机业。中国人买手机的方式跟外国人买手机的方式就非常不同，中国的手机买卖跟通讯商是分开的，但在美国和欧洲却是捆绑式的，这对欧美消费者来讲，存在很多不便之处。这就是中国品牌的优势。

但中国品牌有一个劣势，就是在建立自己的核心竞争力之前，太容易降价。低价是品牌天然的敌人，因为低价会给人造成一种印象———这个产品除价低之外就没有其他优势了，前面所述的三大优势将被这一“天敌”抹杀。

走进来

与消费者共同成长

欧莱雅（中国）副总裁陆晓明：作为一个国际化妆品牌，就要认识、倾听、尊重、理解、顺从、教育并引导消费者的消费习惯，最终一起重新成长

美，是带有历史烙印的。中国人的审美观，在过去是唐诗宋词里的脂粉香；文革时，流行“不爱红妆爱武装”；而今天，消费者在拥有全球性选择的条件下，追求的是个性美，最适合自己的美。这就是一个消费习惯的变迁。作为一个国际化妆品牌，就要认识、倾听、尊重、理解、顺从、教育并引导消费者的消费习惯，最终一起重新成长，才能真正实现本土化。

另外，当我们说本土化的时候，其实是一个区域化的概念，而非中国化。中国很大，北方南方不一样，雨天晴天不一样，春夏秋冬也不一样。譬如防晒霜，阴天是不用防晒霜的，但其实阴天的云层中还是存在有害皮肤的射线，于是我们就要引导消费者、教育消费者，改变其消费习惯。

发现蓝海从产品到方案

哈佛《商业评论》中文版主编颜杰华：我们努力深入理解杂志的编辑使命，专注于介绍最新、最好的管理方法，而不做新闻报道，不做公司、产品宣传

品牌的知名度和利润是两个概念。将哈佛这样一个国际品牌拿到中国来，要产生盈利型增长，是一个很大的挑战。那么我们是如何迎接挑战的呢？

首先，在产品层面上，我们努力深入理解杂志的编辑使命，专注于介绍最新、最好的管理方法，而不做新闻报道，不做公司、产品宣传。

其次，是从三个途径进行本土化。第一个途径，叫做本土问题哈佛方案。中国企业的很多管理问题，哈佛商业评论在美国已经发行过相关文章了，把这些东西拿过来用，事实证明效果很好，一些文章50年前发表的文章，现在还很受欢迎。第二个途径叫做本土问题国际方案。有些问题在美国没有发生过，譬如国企改革，我们就把它写成案例，请国内外专家进行点评。第三个自然就是本土问题本土方案。

第三，我们在质量上精益求精，派人去印厂监督，以保证实现我们的品牌承诺。

第四，价格方面。我们让盖洛普公司做了大规模调查，最后定价为70块钱，而不是80块。

以上四点并不足以让人振奋，任何在MBA读书的人都可以想到。下面这一点，则是我们在美国也没有做过的，就是从销售产品到销售解决方案。

原来客户掏钱买一本杂志去看，这是一个简单的产品买卖，一手交钱一手交货。现在，我们有两种思路进行解决方案的销售。

一方面，哈佛商业评论本身就是提供解决方案思路、理念、方法的，于是我们就跟企业说，可以把我们的杂志作为你们的培训课程，从而提高整个组织的思维思考能力。

另一方面，由于哈佛商业评论定位高端，它可能成为一个沟通客户关系的管理工具。企业有很多客户要维护，于是我们就跟企业说，可以把我们的杂志作为你们的客户关系管理工具，一年可以有12次联系，这样客户就很高兴地买了。这么做以后，我们发现销售天地竟然非常大，这就是我们的蓝海。