整合趋势下的营销创新
创新是一个永恒的话题，更是企业寻求突破的窗口。在本次会议上，中国人民大学商学院教授包政先生就规模与利润之惑进行深刻解读时指出，扩大规模本身就存在资金、管理、存货等许多问题，处理不当，将导致规模不经济，如价格持续下降、销售收入减少等等。因此，与其辛辛苦苦地去扩大规模，不如以速度冲击规模，通过整合产品流转、资源配置、内部分工合作和营销上的创新，降低作业成本和机会成本，提高市场反应速度，永远比对手领先一步。
同时，著名营销专家施炜先生认为继零售业整合后，在分销业中，中小业者将面临更大的竞争压力，成为制造商的辅助者，或批零兼营的新经销商，是他们的新出路；而在大中型经销商中，企业联合及收购兼并将层出不穷，以图对上游造形成分庭抗礼之势。因此，制造商应进行渠道区隔，平衡不同业态及渠道之间的关系，在多张“网”并存中求解渠道效能“最大值”。
可持续营销是企业追求的目标。在整合的大趋势下，如何通过组织的改进，整体营销观的建立，找到整合的方式和策略，解密营销之惑，避免营销之误，正是企业探索的主旨。
越来越多的IT厂商纷纷采用营销创新方式来提高市场反应速度，领先竞争对手一步。这之中，不论是上游厂商IBM、惠普、戴尔、联想，还是中间分销商长虹佳华等都通过营销创新全面提升产品销量和品牌知名度。
长虹佳华：营销创新引领未来3C应用
长虹佳华作为长虹进入3C领域的IT产业核心企业和创新支柱，不仅承担着3C融合商业模式的创新，更是承担着营销创新的使命和压力。在这种历史使命的作用下，长虹佳华提出了市场营销由“点”创新进入到系统创新的变革阶段。其具体营销系统创新体现在以下几个方面：
从营销业务（事务）管理上升到营销的战略管理，可以说，过去的长虹佳华，更多的是依靠敏锐的把握市场机会、凭借在销售渠道及终端上的能力、近距离贴身服务取胜。随着企业的不断发展，在产业领域的不断积累，长虹佳华的核心能力---营销能力已经开始显现，长虹佳华以此为基础，逐渐形成了“大营销”战略理念。作为一家从分销业务起步，涉及分销、自有品牌两类业务的公司，长虹佳华从战略角度思考营销问题，把营销作为公司长期竞争力的一个重要组成部分，通过“核心营销能力”的打造，解决了横跨多个业务领域带来的矛盾，保证了各分支业务的良性健康发展。
“从供应链的抢位到供应链的整合”，体现了长虹佳华在整合供应链方面的独特思维方式。在明确认识自身在供应链位置的同时，长虹佳华最大范围的发挥分销企业自身优势，成为整个链条中最活跃的因素。长虹佳华存储业务“SANClub联盟”的成立和运营就充分说明了这一点，做为专业存储行业的平台型组织，SANClub的出现建立了从上游厂商到分销商、渠道商乃至终端客户的“平台式”信息共享机制，改变了过去的单纯物流模式以及供应链各方的关系，通过平台共享资源和信息，保证各相关者的利益，以实现供应链的有效协同，形成了供应链上下游的整体策略联盟与合作。
现在，在分销业务领域，长虹佳华的海量分销业务及增值分销两个主要业务成绩卓著，在东芝笔记本、苹果IPOD播放器、APC电源、专业存储解决方案等业务领域成为国内市场的最大分销商。THINK笔记本业务稳居分销商国内前两位。长虹佳华不仅是中国专业存储领域最大的分销商、中国IT分销四强，而且已经成为中国数码消费电子领域的知名企业。以MP4、MP3为代表的数码娱乐业务综合市场占有率居前五名，“长虹领航者”车载卫星导航仪成为车载电子领域的明星产品，长虹佳华提供的多种IT产品已经渗透到人们生活的各个角落。为人们的商务、教育、娱乐、应用等多方面的需求服务。
长虹佳华董事总裁祝剑秋认为，3C融合的产物，必须面向3C融合的市场。长虹佳华在探讨3C融合商业模式创新和营销创新的同时，还借助长虹集团在技术、资金等方面的优势大力发展自有产品。而以3C观念构建的长虹佳华渠道，依托已有家电、传统IT、大型连锁超市、分销等优势资源，整合其他新兴渠道和推广方式，探索出最适合3C融合的渠道组合和经营模式。联合各方力量，正在通过建立3C体验店的形式，使用户能够真实感受到互动交流的乐趣，进而了解各软件、硬件、内容、网络等合作厂商和他们的产品。
据长虹今年第三季度报告显示，长虹产业结构调整取得显著成效。2006年1-9月，公司实现主营业务收入122.04亿元，其中IT业务收入18.08亿元，同比增长32.24%。IT等新兴产业已经逐渐成为长虹可持续发展的核心部分。作为长虹集团新领域的核心企业，长虹佳华已经成为一家年销售收入突破30亿元，年均复合增长率超过30%的专业解决方案提供商和信息产品供应商。随着核心营销能力的不断提升，长虹佳华将会不断拓展具有创新理念的业务方向，不断突破自己，去创造新的成功。 |
