刚刚攀登完东南亚第一高峰的万科董事长王石，日前接受了本报记者的采访。接下来，王石将飞赴阿拉善，对阿拉善SEE生态协会在当地的项目进行考察。 对于阿拉善SEE生态协会这个组织，可以从很多角度去理解它的与众不同。 一张刊登在协会内刊封面的集体照，似乎已经能大概勾勒出这是个什么样的组织：荒蛮的戈壁上，几十号人并排而立，明朗的阳光下，每个人都笑得灿烂、自然。仔细端详这些面孔，王石、刘晓光、张树新、宋军、张朝阳、史玉柱……都是企业界的响亮名字。在他们身后，簇拥在一起的梭梭树顽强扭转，向天空伸展。 尽管创立之初饱受争议，但这个由中国大陆及台湾近百位知名企业家出资成立的环境保护组织还是迅速地成长起来，影响力也从内蒙古荒漠扩大到了国际社会。在中国NGO（非政府组织）还普遍处于懵懂状态的今天，这个曾经被人讥为明星企业家作秀产物的组织，已经从最初的公益尝试逐步探索出一套具有示范意义的“阿拉善模式”。 然而仔细观察这个“阵容豪华”的公益组织的发展，并没有看到某位明星企业家指点江山的强力推手，相反，从协会制度建设到具体项目操作，从资金监管到人事任免，每个环节都会伴随着激烈的讨论。在讨论中，对于环保的理解，对于如何运作一个健康的NGO，每个人又都在产生新的变化。 办好NGO要有成熟的方法论 王石是该协会的新一届会长。当他坐在记者面前，他的一席话令记者印象深刻，在一个方面似乎也在体现这种变化：“你到那个地方（阿拉善）做事情，你可以有很多理想，很多浪漫的想法，有很多不切实际的自大。你说可以改变沙漠、可以改变人的生活，那是你的问题。问题的实质不是当地老百姓有什么改变，应当是你自己的改变。你改变自己的自以为是，改变自己想当然的想法。” 王石告诉记者，对自然风光的涉猎广泛以及儿时在山区的生活经历，让他对阿拉善当地的自然生态“第一不陌生、第二不隔膜、第三很熟悉”。让他印象深刻的，是这个协会中“人”的因素。 当协会第一次在阿拉善召开大会时，王石在讨论的身影中发现了十几位台湾的企业家，还有本土企业家和海归的企业家。“现在是商品时代、消费时代，什么能把大家聚到一块去呢？理想？金钱？显然都不是。就是因为环保生态这个全球性的问题，大家走到一起，我觉得这是非常有意义的”。 在王石看来，这些企业家会员齐聚一堂的价值并非在于每人每年10万元的会费，而是通过在协会中的训练，学会如何去做一个NGO组织，“这像一个孵化器。这些知名的企业家有一定的号召力，一方面可以发展自己的NGO组织，一方面也可以发动更多的人去做，这个意义就很大。如果只是100个企业家聚在一起，做个阿拉善，那我建议解散。 在中国如何做NGO组织还是相当薄弱的，这些企业家聚在一块，自我锻炼，发展壮大中国健康的NGO组织，这点是很重要的。” “我们也看到，中国目前有很多很可爱的草根NGO组织，生长的时间也很长，但是却始终长不大。除了社会的原因，还在于自身组织制度建设的欠缺，从制度化、透明度、项目的可持续性到职业的项目官员，都很欠缺。” 王石认为，办好NGO不仅需要理想主义，也要有成熟的方法论，而对于这一点阿拉善的企业家会员有属于自己的特点，“企业家是讲效率的，讲组织原则的。他们自然会选择有效的，可执行的、可延展的、可复制的方式。阿拉善的成员，无论是海外的还是大陆的，都是经历了十几年甚至是20年30年以上的企业训练。这也是阿拉善区别于其他民间NGO的特点。” 环保公益是一个新的行当 在2006年的协会的总结大会上，王石谈到自己的感受：“花钱要比挣钱难得多。”对此，协会的秘书长杨平对记者表示：“环保公益性产品，是一个新型的产品，它不是商业产品，跟搞企业完全不是一回事。真正有效地把钱花出去不容易，而把钱有效花出去的人，也是非常稀少的。” 杨平曾给记者讲过一个例子，2004年，在协会刚刚进入阿拉善时，当地政府提出了一个温棚项目，目的是想利用当地的强日光资源鼓励百姓耕种。“当时准备建30个温室大棚。一个大棚大约3万－5万元，一下就130万花出去了。” 然而在整个项目推进的过程中间，产生了很大的争议。当地百姓主要是牧民，既没有种植技术，也没有市场经验，对于这个项目，表现得很犹豫。“最终，这个项目搁浅了，又重新选择社区发展，从老百姓认可的小项目做起。比如沼气池、太阳能、养牛种棉花、一点一点地进入，逐步提高他们的能力。” 而对于这种问题的出现，杨平认为这实际上是体现了公益模式和商业模式的区别。 “同样是温室大棚这个项目，如果说用的不是公益资金，那可能情况就不一样。让商业组织来做这个事，商业组织就会考虑市场在哪里？配套条件又是什么？再有就是有没有人才支持和技术体系。这样他可能很快地就会找到市场，再找老百姓跟着一起做，这样就是另外的一种情况了。” “可我们是环保组织，不是商业组织，我不会去做一个投资性的项目，我不需要回报，我的钱必须花到环境和扶贫上，让弱势的老百姓受益。我的钱要是给公司，那就是让公司受益，这就不符合我的原则了。” 王石认为，搞公益和搞企业的不同主要体现在两个方面：诉求和评价。 “做企业虽然也强调企业社会责任，但盈利还是它的诉求点，因为企业的价值就在于盈利，而做这个组织更多地在于如何体现它的公益和慈善。同时，做企业更多诉求的是管理制度的命令性，而做公益更多讲得是参与式的、讨论式的、公关式的模式。” “第二，就是评价标准，对于做企业，评价标准很容易衡量，但是做公益活动，有的可以量化，有的却很难量化，从长远来讲可以量化，从短期来讲就不能量化。搞NGO的模糊性很强，成功与否，也不好评价，不像开村委会，两年三年做了哪些成绩？是无法这样量化的。” “阿拉善”式的强势与妥协 王石对记者说，在两年会长任期内，他的原则是“萧规曹随”。但是，这并不是意味着一成不变。 事实上，变化一直在潜移默化间进行着。杨平告诉记者，和其他的明星企业家一样，王石以前也称自己是一个强势的人，而在这个协会中，他也在改变，也在学会妥协，学会与大家合作。 对于妥协，王石说，在这个协会中，让他感受最深的就是这两个字：“对于企业来讲，主要是搞创新，搞强势，讲坚持。但对于NGO来讲企业的那一套可能是行不通的，第一个行不通就是像阿拉善这样的组织，100位企业家，都是非常强势的。” 三年多的经历让王石发现，这个由强势的个体形成的组织操作成本非常大，“因为这些企业家各有各的诉求，虽然环保是一样的，但是如何搞环保，如何理解环保，这是完全不一样的。如何把这些企业家说到一块去，这个整合成本非常大。” “怎么解决呢？” 王石说，从第一任会长北京首创集团董事长刘晓光身上，他学到了很多的东西，“我印象当中他（刘晓光）做事还是比较干净利落的，但在NGO组织过程当中却总是‘是是是，哈哈哈’的，变了个人似的。后来才发现，这是一种策略。” 王石表示，今后在协会中，他依然会保持这种妥协风格，但是一定要有原则，“只要这个组织能运转下去，大家能在阿拉善项目上进行下去，钱能到位，一线官员能稳住，能得到老百姓的信任，这是最重要的。这是一种新的组织形式，在这里你的心态是完全不一样的。” 对强势与妥协的理解，已经不仅仅是阿拉善SEE的治会原则，同时也成了王石自己的人生哲学。 “现在这个社会是多元的，更提倡包容，而不是强权。不是单纯的错与对。这种妥协是一种社会的进步，但它绝对不是没有原则的，刘晓光会长选择妥协的结果，就是大家还能坐在一起讨论问题，还能有不同的意见。这一点我体会很深，我在会长的就职演说时就讲，第一要低调，第二就是学会妥协。” “协会发展到这里已经不是创新的阶段，两年的时间实际非常快，如何能在这段时间里在原来的基础上进行完善深化，让下一任会长去大展宏图，对我来说能把这个做好就可以了。我知道这个难处，能把100位企业家整合到一块去，而且不散伙，是非常非常不容易的。很多人看不到这一点。” 王石告诉记者，在他创建万科的字典里，是没有“妥协”二字的。但是在阿拉善SEE协会，他学会了妥协，不但学会了，他还在万科的词典上加上了这两个字。“不但NGO要妥协，搞企业，国际影响力大了，也要学会妥协。”
