主持人： 《华糖商情》　王汪

　　特邀嘉宾：

　　营销策划专家 　王荣耀

　　著名实战营销专家 　王乃振

　　江苏南通润宏经贸有限公司经理 　袁广宏

　　华龙集团长春分公司营销总监 　乔义东

　　华糖诊所：

　　我是H酒厂的营销总监，去年8月公司主要领导决定对营销模式进行一些调整，为了加大分销力度，在原有一批商下辖二批商的基础上增设特约二批商，特约二批商直属酒厂，只是在一批商的仓库里拿货，酒厂给一批商仓储补贴；在营销区域划分上规定将特约二批商设置在成长期市场，撤销原来的二批商，并给予一定补偿；在利润空间上规定特约二批商比一批商稍高，但要严格控制特约二批商的销售区域。到了10月，白酒的销售旺季来临，有一批商反映市场上出现了大批低价H酒，扰乱了当地市场，他的下线二批商怨声载道，走货量锐减。调查结果显示低价货很可能是从邻近区域的特约二批商过来的，但苦于没有证据，无法制裁那个特约二批商，况且那样做意义也不大。我认为当务之急是重新规范一批商与二批商之间的利润空间，但对一批商与二批商之间的利润空间该如何设置有些茫然，特向“华糖诊所”求助。——安徽淮北　胡先生

　　利润空间是“死”的，人头儿是“活”的

　　主持人：四位嘉宾好，欢迎光临本期华糖诊所。有人说完成营销“最后一公里”的关键就是利益的有序分配，胡先生的困惑也正体现了这一点。本期华糖诊所的选题是如何合理设置一批商与二批商之间的利润空间，我们的目的就是使业内人士对此有一个较为深刻的理性认识。从一个商品的生命流程来说，厂家无利不会生产，出厂价是相对稳定的；消费者可以承受的价格也是有限的。如此一来，通路中的利润空间相对而言是“死”的，而伴随市场的发展，通路中的各个环节又是灵活多变的，其中的人头儿是“活”的，分配到各个人头儿上的利益也是“活”的。关于“死”的空间，“活”的人头儿，各位嘉宾有什么看法？

　　王荣耀：“娃哈哈非常营销”中提到一个概念——价差，即产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法调动经销商的积极性；而低价产品的价差如果控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是厂家的责任，更是其控制市场的关键所在。厂家推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。如果不这么做或者做得不到位，那么就会出现类似案例中的问题。

　　乔义东：我认为商品从出厂到消费者之间的利润是锁定的。在流通渠道中存在着利润空间的分配问题，可以说利润是通路的润滑剂，在商品必经的路上无利不通。据我了解，现阶段一批商更专注于物流配送，其利润空间一般为3~5%，并有下降趋势。厂家强调密集性分销，利润分配更倾向于二批商、三批商，一般二批商利润空间为4~5%，但随着时间发展会出现自然砸价，降到2~3%。零售商的利润空间最大，约为10%。这只是一个粗略的估计。另外，伴随着品牌与市场的成熟，产品的利润空间总体来说是越来越小的。

　　主持人：案例中出现了一个新的身份——特约二批商，这种新型分销商的出现仅仅是为了加大分销力度吗？厂家还有其他意图吗？

　　王荣耀：H酒厂设立特约二批商的做法很可能是跟娃哈哈学的，但没学到点子上。我分析H酒厂设立特约二批商的目的有两点：1.加大分销力度，加快市场发展；2.制约一批商，必要时及时替代。前一点好说也好听，后一点则是不言而喻的。厂家在扩展自己的“嫡系”经销商的同时就该意识到风险的存在，特约二批商缺乏规范的运作很容易导致窜货。

　　一批、二批、利润空间，管理是死穴

　　主持人：特约经销，娃哈哈成功了，H酒厂出问题了。相同的营销模式，怎么就出现两种迥然不同的结果呢？关键问题是什么？

　　王乃振：H酒厂为加大分销力度，在成长期市场增设特约二批商，这本身没有问题。在利润空间上规定特约二批商比一批商稍高，这需要有较为娴熟的“政策营销”水平。不允许跨区域这一点，若没有较高的营销水平，在利润空间不一致情况下，很难不出现窜货。我认为导致案例中问题的直接原因是特约二批商比一批商利润高，而根本原因是H酒厂的销售政策与营销运作有问题。

　　袁广宏：我认为关键在于管理。在流通市场窜货是一个老大难，但适当控制还是可以做到的。H酒厂应该努力找到证据，制裁违规操作的特约二批商，另外还要彻查与之相关的厂方代表，把问题摆到阳光下解决掉，否则以后的工作会更难开展。对受到窜货损害的经销商应该给予适当补偿，因为是厂方政策失误才造成的。厂家应自己给自己施加压力，把管理工作真正重视起来。

　　主持人：利润空间与市场价格息息相关，合理设置利润空间离不开价格体系的制订，实现利益的有序分配也有赖于对价格体系的管理。

　　王荣耀：是这样，以前一些厂家只关注产品的价格，缺乏系统的认识。近来不少厂家纷纷意识到形成价格体系的重要性。完整的价格体系对提高产品竞争力、对树立企业的品牌形象、对实现成功的营销运作都有至关重要的意义。

　　主持人：H酒厂规定特约二批商比一批商利润空间稍高，这里存在什么问题？应该如何调整呢？

　　袁广宏：H酒厂给特约二批商更大利润空间，其目的无非是鼓励特约二批商进一步提高销量。但为什么就不能把优惠政策实实在在用在特约二批商所运作的市场区域内呢？比如：电视、报纸广告，路牌，店牌，发放促销品等。这样也可以提高销量，对厂商双方都有利。

　　王乃振：对H酒厂利润空间管理我有三点建议：1.将特约二批商与一批商利润拉齐；2.把特约二批商与一批商的利润差转换成销售政策补贴，如将利润差转换为“年终返利”或遵守厂方规定的“遵纪守法奖”等；3.市场平息稳定之后，将各种经销商(一批商、特约二批商等)的利润空间全部转换成厂方可以掌握的四类销售政策，包括价格政策调节利润空间分配，返利政策调节利润空间分配，奖励政策调节利润空间分配，促销政策调节利润空间分配。

　　主持人：设计一个营销政策并不难，难的是实际操作，管理是企业利润分配的死穴。

　　利润空间，如何设置才合理

　　主持人：成熟市场，成熟品牌，利润空间相对较小；未成熟市场，不知名品牌，利润空间相对较大。这是市场调节的必然结果，我们无须动什么脑筋，我们要做的是合理设置利润空间在流通各环节的分配，以确保厂家产品营销运作的顺利开展。那么利润空间的设置要注意些什么问题呢？

　　王荣耀：厂家设置一批商与二批商之间的利润空间有两大目的，其一是给经销商一定的利润，没有利润，经销商不会经销你的产品；其二是要起到对产品价格实施管理的作用。至于如何设置空间利润才合理，我认为应考虑到以下几方面：1.企业战略和企业营销策略，最易采取推销模式还是拉销模式，根据营销模式，给予利润空间相应的关注。2.产品阶段，如果是新品，就要加大推广力度，给经销商较高的利润空间；如果是成熟产品，利润空间较小，价差小，但经销商可以靠走量赚钱。3.市场阶段，如果是成熟市场，产品价格透明，价差小，经销商同样靠走量赚钱，而未成熟市场的可操作度就更大一些。4.行业平均利润，一般而言，价差要高于行业的平均利润。

　　主持人：具体问题具体分析是勿庸置疑的真理，我们返过头来看案例中的问题，H酒厂要重新规范一批商与二批商之间的利润空间该怎么做？

　　王乃振：我认为首先H酒厂千万不要立刻收回对特约二批商的供货价倾斜政策，这样会直接影响刚刚建立起来的经销商组织的积极性，还可能导致特约二批商组织结构的解体。第二，要平稳地将直接的利润空间过渡成为过程可控制的具体的销售政策，使各级经销商都能得到自身应得的利益。第三，不要做“头痛医头，脚痛医脚”的事，如利润差导致窜货乱价就调利润空间，这是小企业的权宜之计，绝非稳健的市场运作方法。第四，建议对整个市场销售问题作一个系统的规划思考。最后，要做一个长远发展的大企业，市场营销稳健是一种核心能力，而核心的核心是市场政策营销的水平，建议H酒厂做市场营销整合运作方案。