嘉宾：小天鹅集团副总裁 徐源
地点：中国国际会议中心
[导言]2004年2月27日，中国企业核心竞争力高层论坛在中国国际会议中心举行，记者应邀参加，并有幸与参加论坛的有关演讲嘉宾就企业经营方面进行了交流。本期将推出与小天鹅集团副总裁徐源的对话，希望能够形成经验与智慧的良性互动交流。
竞争的武器
主持人：徐总，您好，今天非常荣幸能邀请到您。从1989年到1998年，您一直在无锡小天鹅公司主管销售工作，探索出具有中国特色的实效营销管理，让当年名不见经传的小天鹅如今一跃而为国内畅销产品，并跨进全国500强的前茅。您自己也曾连续被评为江苏省和无锡市营销功臣、国内十大著名策划家。那么，您对做市场有怎样的感受？
徐源： 第一，每个企业都在想，现在的日子很难过。其实大家都一样，不管我们的本领有多大，不管是卖什么的，都有这样的深刻体会。第二，有些企业有很好的产品，可到了市场上去销售却不尽人意，后来发现并不是产品不好，而是市场上的管理者不行。面对市场竞争，搞好的人会有很多的经验，而失败的人就会有很多的理由，但不管怎样，到市场上就会看到，哪里有产品哪里就会有竞争。现在所面临的问题，并不是坐在这里苦思冥想就能想出办法的，因为IT业改变了我们的生活方式，游戏规则也在改变。随着市场竞争的日益激烈，传统的销售让许多企业慢慢地感到力不从心。
那么，活下来的企业是不是最健康的？不一定，也不一定是最有能力的。活下来可能是非常重要的，只有适应环境变化的企业才能活下来。我在家电搞了二十几年，我们行业里最好的双筒洗衣机原来是山西的海棠，跟我们也进行过激烈的较量，最后它为什么下去了？这完全是内部原因，而不是外部环境。企业变革，并不是非要到无可奈何的时候才去变。在企业里，可能很多人都想变，但是真正变革的时候，会很多人都会反对。别人想改都好改，可能真正改到自己的头上的时候，连自己的人会反对。所以，做市场不是一件简单的事，而且还没有真正的答案，因为，答案永远在市场上。
主持人：随着市场的逐步放开，产品的日益丰富，甚至过剩，竞争也将前所未有地激烈。虽然激烈，但是，企业必须在激烈的竞争中突围，然后领先。那么，企业在面临竞争的市场时，该如何增强自己的竞争力呢？
徐源：就说卖水吧。去年和前年，我和哈娃娃的总裁在广州参加了一次会议，在会上，我们中国卖水的企业叫得很响，说我们要敢于和国际一流的公司抗衡，但是两年下来，我发现中国矿泉水的价值差不多从三块钱降到一块钱。为什么？这是因为你处在底端。像中国的很多企业都认为是现在是低成本竞争，低成本好像是我们在市场上竞争的惟一优势，到底是不是这样？可能你慢慢就会发现，低成本并不是惟一的竞争力。
首先，企业要有良好的现金流。现金流在我们销售里面是最好的体现，就是通过销售来回笼资金。当然，仅仅回笼资金还不够，还要提到回笼资金的速度，因为速度决定一切。很多企业正是由于资金链在销售中不能很好地衔接才出了问题。第二是低成本。我们以前不知道自己有多大，也不知道成本有多少。最近，我们和世界一流的公司讨论合作，我们报价为430美元，他通过我们的成本组成进行了核实，认为430美元的价格是合理的，如果再还价，我们可能会用质量来打砸成本。接着，我们要讨论供应链，所以我们把所有的原材料用他的供应链进行了检验，发现了问题，现在通过这个公司整合我们的供应链，我们洗衣机现在的价格是360美元，降了70美元。一个企业的成本降低百分之十几，从哪里来？这就是世界一流企业的供应链体现出的强大优势，我们这才真正体会到他们的竞争能力。我们做买卖的人，最希望自己的成本最低，竞争力最强，但实际上现在仅仅停留在低劳动力成本上，这是很危险的。
第二个重要的问题是物流，现在中国的很多企业都在喊第三方物流，搞现代物流，我们真的是第三方物流吗？没有。因为很多人还是小农思想，搞了个车队，就叫第三方物流。我们把自己的物流交给中远去做，我们和东芝、万合等六家企业交给现代物流做，做了之后，真正体会到物流的效益提高了，产品质量保证了，信息的沟通交流很快，我们马上就成功了。国内的很多企业成本很高，企业内部的监督成本更高，这对我们搞现代营销来讲是非常大的困难和压力。所以我们不妨一起探索，能不能下决心把自己企业的物流交给别人做，可能第三方的介入会真正有效地做好这方面的工作。
经营的艺术
主持人：正如您上面所说的，企业成败都有说法。对于企业来说，在真正面对竞争激烈的市场时，可能想借用一些成功的法则来增加胜算。所以，很多企业会去研究一些成功的案例，试图找到决胜市场的不二法门。那么，您是否有这样的法则与大家共同分享呢？
徐源：经营是一门艺术，到了市场上，到了现场，我们很多人才会感到，恨铁不成钢。很多人曾经问我，你的办公室在哪里，我告诉他们，我的办公室在市场上，在飞机上，我一天到晚飞来飞去，在不同的地方。现在，我感觉到很多企业仅仅到现场去看还不够，还要有悟性，这样就会有很多发现。现在很多企业营销人，可能搞了很多年的销售，最容易犯的错误就是一直在各地推广经验。我的看法是，昨天的经验不能推广，成功不能复制。经验是两层，第一是表层的事，就是具体的操作办法，第二是深层的事，即可以提升内部的理念。如果简单地把表层的怎么操作带过去，肯定是要失败的。企业的阶段不一样，竞争的情况也不一样，怎么能去照搬呢？
很多企业都在研究这个问题，问别人的企业怎么发工资，怎么发奖金，这个问题要研究，但是更深的问题是，你的企业现在的状况是怎样的，怎样打好基础，这是规范化的过程。如果很多企业冲锋陷阵，市场开拓很快，后面就会发现供给线上出了问题，那会倒得更快。所以，我希望不要简单照搬。
主持人：既然您认为经验不能推广，那么，企业要适应市场的变化与发展，将如何应对？
徐源：我认为学院派非常好，把宝贵的理论无偿奉献给我们，我们企业也要想想，我们怎样把理论变成可操作的企业的销售观。这有一个过程，这个过程很痛苦，因为很多企业领导长期以来凭经验办事，而现在是革自己命的过程，是企业领导否定自己的过程，是要规范自己的过程。我给很多企业做培训时进行交流，很多企业的领导说，我的员工你要给我培训培训，后来我跟他讲，你自己首先要培训培训，你要规范起来。因为很多企业作了培训以后，很多员工说，您讲得挺好的，我的老板根本不是这么做的。
其实，这是一个痛苦的规范的过程。我们和安利企业有一个深层次的交流，安利的企业文化有四条：远景、内部的培训、规范的管理、非常好的激励机制。安利从来就没有挑选过加入他们队伍的人，无论你是什么文化，或是什么年龄，全欢迎。我们现在的企业，都去找“空降兵”，招来了发现也不怎么样。我认为，既要招“空降兵”，也要在企业内部培训自己的优秀的销售队伍。如果自己的问题解决不好，再加上别人带来的毛病，可能更会加快自己的灭亡。
主持人：有人把企业与商家关系比作冤家，为了共同的利益，需要保持合作，而为了各自的利益，又要各自打算，那么，您是怎样看待和处理这样的关系的？
徐源：每个企业都有犯错误的时候，每个企业要从错误中去吸取经验。其实，每个人都犯过错误，每个企业也都犯过错误，我们要勇于解放自己，这样才能解放别人。一方面，借鉴世界500强成功的经验，另一方面，结合自己走过的路，结合自己的实际。我们也和戴尔作过交流，戴尔卖电脑，第一是通过直销，不通过商店，第二，它和企业打交道，也有欠帐，但它的合同签得非常好。我跟戴尔的人说，如果我给你定的合同，你上面讲价格怎么优惠，但你不给钱怎么办？他说没关系，你的企业的信誉在哪里，你不会为三十几万块钱而损失了自己的信誉。我说我就是不付怎么办？他说没关系，合同里写了，我们诉诸法律。我说如果我不怕法律怎么办？他说没关系，合同里面写了30万，我花3000万也要把你搞臭。浙江人很聪明，他们居然公开在电脑上公布，请和我们签了合同还没有付钱的单位把钱返回来。有一个单位反应也很快，说不过十几万，为什么把我们的名字公布？浙江的企业说，我们是用电脑打的，电脑太快了，不小心把你的名字也打出去了。有些人可能会想，我和某某打官司，他会不会不继续和我做生意？其实，打官司也是认清责任的过程，我们不要回避打官司。当前，我们和经销商之间，很多人说“感情深，一口扪，感情深，一家人”。其实，我们和商家的交往，从来就不是一家人，只是利益平衡的时候，有一个利益的平台的时候我们才是一家人。平衡是暂时的，不平衡是永恒的。 |
