和微星一起成长、一起飞跃，李晋凯同样有着近乎传奇的人生经历，然而，他本人却也和微星一样，十分谦虚、低调，总觉得自己还有很多不足，需要继续努力。 　　1995年，李晋凯从中国农业大学计算机专业毕业，到中关村谋求发展。他的第一份工作是被恒升公司派往东北开拓笔记本市场。在外地的2年时间里，他学习着、成长着，为之后自己独立创业，积累着资本。 　　几经辗转，1999年11月，李晋凯正式进入微星科技北京分公司。当时的微星还是一家比较简单地公司，由总代来经营销售，自己只是做一些策划和售后服务方面的工作。当时的李晋凯还只是一名普通的SALES，由于业绩突出，2000年6月晋升为北京分公司副经理，仅仅5个月后再次晋升为北京分公司经理。2003年7月，又被提升到了中国区总经理的职位。 　　 李晋凯强调道：“我就会在不同的时期给自己定下不同的目标，而且具体可以分解。可以说，在人的一生中，工作的经历就是在不断制定目标，达成目标的过程。对自己的目标越来越高，能力就会随之成长，职位也才有可能越来越靠上。” 　　“记得2001年1月，我以北京分公司经理的身份正在广西北海开会，讨论并制定2001年的全年销售计划。”提到这段历史，李晋凯显得很兴奋。“我记得当时2000年微星的主板销量是420k，而2001年的计划是750k。总代捷元方面，认为这个任务定的太高了，不太可能实现一年翻一番的增长。而且，只有完成这个销售额，捷元才能拿到最终反给总代的销售提成，也使得他们认为这样的计划，会导致他们自身利益的损失，于是选择了集体退场。我记得很清楚，当时那张长条桌子一边是微星的人，另一边是捷元的人，捷元的人全部离场，导致场面十分尴尬。” 　　李晋凯的经历中不难看出，他刚好是微星实现渠道扁平化全过程的参与者。相比于其他公司实现渠道扁平化，微星的这一转变过程，显得更加惊心动魄且富有戏剧性。10天的时间，完全没有经验的一群人，微星能够从这次意外中生存下来，已经可以算是一个奇迹 。 　　从2003年开始，微星整体经营思路开始发生重大转变，企业的经营目标已经从原来的“做最好的配件类产品供给商”改变为“微星要拓展成为IT终端消费类品牌，要被更多的用户接受和喜爱”。并迅速推出跨越多行业，服务广大直接用户的终端产品。 　　 李晋凯认为，“决定一个企业规模能够做多大，是由这个企业经营者的眼光决定的。现在在台湾还单纯从事生产制造的厂商越来越少，只剩下广达、仁宝等少数几家。而另外几个活得比较好的厂商都是品牌比较强的，象 华硕 、宏基，都是靠品牌可以在市场中占有很大份额的厂商。所以，品牌路线是一条必须要走的路线。而笔记本和数码产品，是微星采取多元化发展之后，近期重点发展的两条线，此外，还有蓝牙、 服务器 ，甚至还有医疗器械和遥控机器人。” 　　 当谈到今年微星最大的收获时，李晋凯认为今年最大的收获应该是对板卡产品渠道把控力增强以及笔记本MP3产品渠道建设的逐渐成熟。能够让各级渠道挣到钱，就能让他们更好的靠拢在微星四周，销售业绩自然令人满足。 　　“微星在台北的高层由于都是搞技术出身，所以一直以来的观点就是产品决定一切，这使得微星的产品一直都会在品质方面下功夫，也正因为如此，这才得到了大多数消费者的认可。” 　　“在台北每年都会鼓励企业研发而颁给一些鼓励研发的奖项，微星已经连续多年获得此奖。这个大奖只有每年在研发投入方面，达到整个公司运营收入1.5%的公司才能够得到。对于微星这样一个年营业额在几十亿美金的公司来说，这比研发费用还是相当可观的。在一线板卡厂商当中，微星的研发投入是最多的。”说道这里，李晋凯表现出非常自豪，“我曾经去台北开会，看到那里的研发中心规模相当大，仅一个研发MP4的团队，就有一百多人。这还只是大家能看得到的产品，还有很多研发人员在开发一些我们根本就还没有机会看到的产品。”