拥挤的零售空间

你需要购买一台空调，于是，你走近家门口附近的一家电器连锁店。那么，从有店员与你搭话的那一刻算起，到最终空调安装到位，能让你舒服的躺在沙发上看世界杯那一天为止。我可以告诉你：你已经经历了一场独具中国特色的购物体验，并且，过程远比你想象得复杂。如果洞察全程，你甚至有理由相信：按在你左前方的这台空调，确实与你相当有缘！

我一步一步告诉你：

你走进空调专柜，第一个和你打招呼是可能是厂家促销员（也可能不是）；你看中一款机型，于是无中生有说另一家店同样型号可以便宜200元，这时走过来旁证“不可能”的那个小伙子是商场正式店员；算你狠，磨了半天，最后你额外拿到双份赠品，一份是厂家的，一份是商场的；这时你发现帮你领赠品的，就是刚才在楼梯口往你手上塞广告单页的小姑娘，她是厂家临时促销员；你交了款，并且填了这个卡那个单什么的（这其中有些是商场要填的表单，有些则是厂家的）；还有人主动帮你擦试赠品，她和这个专柜的促销员结成了“互助组”，问你需要不需要再看一看空气加湿器；你拎着赠品回家了，好象觉得为了赠品忙乎了半天，现在只等送货吧；你当然并不在意送货的是谁，可事实是，在商场买，送货可能是商场，也可能是厂家，也可能就是厂家在当地和你操同一口音的本地经销商，还有可能就是一个纯粹的第三方配送公司；利用等待送货的时间，你可以想象一下这中间信息传递的流程，或许能够理解超过约定时间还没见货，你打在店里拿到的一张卡片上的电话，对方一问三不知的真实原因；好了，货终于送到了，安装还需要等另一拨人，至于具体到你那个城市、你那个商场，具体是哪拨，你看安装师傅穿的工作服就知道了，除非你发现工作服上半身与下半身是两个Logo。。。。。。

好了，空调终于按好了。不过，一周之内，你还要准备接2-3个回访电话，前几天和你打过交道的各拨人都有可能问你差不多同样的问题。。。。。。

这就是你看不见的空间，拥挤的零售空间。

当然，如果你仅是顾客，这些空间里发生的事及其出发点，对你就象是另外一个城市发生着的社会新闻，知道不知道无所谓；可如果你是制造商，就不一样了。在拥挤的零售空间里，什么是你要的关键性资源，什么是对方的关键性需求，由此确定的竞争策略，将决定你的地盘大小。

制造商的零售化生存

种种习惯成自然、存在即合理的现象，不仅存在于我们的小生活，也同样存在于大经贸。就拿制造商与零售商的分工协作来说，表面上，行业分工已够细了，实际上，制造商做的事，至少有一半该属于零售商的本分；而零售商做的事，至少有一半与改善自身供应链无关。都不情愿，又都不放弃，并且，越是竞争性强的行业越是这种现象越是特出，比如，家电业、移动通讯业、医药零售业等等。

当然，谁都知道，未来终有一个回归日：零售商做零售商的事，制造商做制造商的事，各取所长，各负其责，各获其利。问题是，作为制造商，你现在必须活在一个逃不掉的零售空间里，并且还要活得比竞品稍好。所以，在渠道问题上，把握现在远比洞悉未来重要。

强权垄断和超级品牌，当然是竞争的法宝，但你不是富家子弟，这些你没有。那么，还有哪些能够真正帮助你，扩大现实的零售空间呢？

A，形成某一品类的相对独大。专柜或货架永远不会被少数大牌瓜分，专业性品牌远比综合性品牌更具有销售拉力，并且越是专业性品牌，越容易形成指认型销售。正面的例子就如洽洽瓜子、红牛功能饮料、九阳牌豆浆机、摩恩水槽、艾美特风扇等；反面的例子就如容事达电器、海谰之家服饰。

B，放大你的绝对空间。在终端，顾客看得到的肯定不是采购业务部、大多时候也不是被门店贴上价格签的那有一块广告位，也不是已经接近熟视无睹的联合促销。获得更多一延米出样、更多一系列陈列，永远是资源交换的重点；如果钱不多，那就是唯一重点。记住，空间是零售商花钱租来的，客情关系的真实体现，是他给了你的比竞品更多一些的陈列空间。某种程度上，零售商就是房产商，制造商就是业主，地段、面积、户型、朝向，永远是你猎取的重点。所以，面包换石油只是中策，面包换油田才是上策。

C，零售的效率导向。我们常听到有制造商抱怨，操作这个渠道亏损，进驻这个门店无利。分析原因，清楚的是付出去的扣点和杂费，模糊的是实际经营中的单品周转率、单品占有率、系列占有率、系列周转率、出样有效性及针对性、促销员倾向性销售的误差值、以及每一次的陈列改进的量化增长的效率分析。形象的比喻，一个卖场同一品类的所有的产品，就象一个股票市场里同一板块的股票，而不同的销售人员就象不同的操盘手，赢利的背后总能看出不同的股票组合、取舍和操作。零售的固定空间是专柜/货架的多少大小，弹性空间则主要由具体卖场的产品组合和人员效率决定。

D，看清零售业的本质。至少在目前，零售商的敌人出来都不是制造商，零售商的假想敌永远是另外一家零售商。而零售商洗牌、制造商出局，与制造商洗牌、零售商搁浅其实一样，是结果不是目的。零售商本能的要比制造商更关注顾客需求，更直面市场压力。最有效的方式就是通过不断的传递或放大顾客需求，来要求制造商以更低的价格、更具特色的产品、更快的符合零售速度的服务响应，来保证其经营利润和市场占有率。这就形成了零售业的特色，利润最大获取落在下游，成本的最大控制要在上游。所以，零售商的终端从来不会为了培育制造商的品牌而存在，也不会成为专属几家的提款机。在零售业洗牌没有结束之前，终端永远为零售商提供的不关门角斗场。这里，没有托儿所和养老院。

制造商的零售化生存，并非来自大型零售商的逼良为猖，纵然没有零售寡头的存在，制造商的零售化生存也会以散落各地的专卖店或者特许经销店的形态出现。只不过，因为大型零售商的出现，这种零售化生存变得那么直接和紧迫。幸好的是，在越来越多的产品领域，主流品牌数量已迅速从分散的三位数集中至两位数，有的甚至进入10以内。这场制造商不情愿的零售化生存，最终会回到它开始的地方，做它最擅长的事。。。。。。