时至今日，一个推崇外延式扩张，一个期待内涵式增长，“美苏”战略已悄然分野； 如果将“大中事件”看作一个历史弯道，苏宁能否按五年规划反超国美，已成二十年中国家电连锁史上最终极的悬念…… 2008年3月，奥运前的北京正值早春，红墙黛瓦千年厚重，徐徐而来的竞技之风弥散在城市的每一处毛孔。然而人们很少留意的是，来自家电连锁行业的那场豪情竞技，同样也在这里步入了冲刺一刻。 随着永乐、大中、三联相继被收编，国美的铁骑踏遍大江南北，赛场上唯一能与之抗衡的只剩苏宁一家。“混战”变成“单挑”，中国家电史由此进入了伟大而微妙的历史一刻。在这个渠道为王的产业环境里，“美苏”对垒下的任何风吹草动都足以在制造商乃至消费者心中掀起波澜。 2008年，携并购余威而来的国美门店已达1100家，相比苏宁的620家，“美苏”之间的征战思路悄然分野：一个通过狠辣的资本运作拼命于外延式扩张，一个则通过“深挖洞广积粮”的内功修炼期待实现1+1大于2的内涵式增长。那么，谁能笑到最后？ 3月26日，在清华“中国家电连锁行业趋势论坛”上，张近东将苏宁未来三年的领跑计划公布于众。而对于那段刚刚过去的并购往事，这个缜密而刚强的南京人显得绵里藏针：“放弃大中的对错，一年见分晓；苏宁不张扬，但并不懦弱！” “剩者”苏宁 那是2007年的12月17日，北京通州区果园附近的居民发现，平日里热热闹闹的《大中电器之歌》并未照常响起，大中门口挤满了拆散的货架和维护秩序的店员。家电厂商们显得有些抱怨，“两周前苏宁的人刚刚来盘点完，现在又给国美的人重新盘点一遍。” 事情的发展确实惊心动魄。 12月12日，在收购大中已进入人员交接阶段的苏宁，突然全线撤出，一年努力付诸流水。仅仅48小时后，此前默不作声的国美挥刀介入，直接在苏宁出价基础上加价20%，最终以36.5亿元“半路劫亲”。 至此，北京战场尘埃落定。黄光裕凭借大中的60多家门店外加自己的50家，正式拿下北京超过70%的市场份额，并且一举在除南京外的全国所有一线城市超越苏宁。 有趣的是，在随后铺天盖地的媒体追访里，“美苏中”三方皆展现出惊人的风度和默契，三方都没有一句涉及竞争对手的怨言。事实上就这场并购本身而言，黄光裕“卧榻之侧不容他人安睡”师出有名，张大中英雄逐利同样无可非议，而张近东的“临时退婚”反而有了几许浓得化不开的悲情。 那么，在决定中国家电史未来走向的这几天里究竟发生了什么？或许，收购大中究竟值与不值只有黄光裕和张近东心中有数，而在长达8个月的尽职调查及业务整合中，苏宁究竟有过怎样的利弊考量？ 对于这些细节，至今依旧迷雾重重。只是今年3月张近东在一次媒体采访中偶然提及：“苏宁在重大决策时是理性的，北京市场固然重要，但我们要的是全局。我们有很多手段可以促成或制约这场交易，但最终我们没有，其中的故事如果讲出来，人们会增添对苏宁的尊重。” 事实上，远观这段风云争霸，目前的确很难简单判定谁输谁赢。首先，门店数量并不意味着规模优势，众所周知家电卖场之间酷爱“贴身肉搏”，在国美大中还是对手的时候，大中60多家门店中约20家在地理布局上与国美严重重合，重复率高达30%。由此带来的消化整理及多品牌运作难题都将考验国美的经营智慧。 一个细节是，在国美宣布并购大中成功的12月17日，苏宁股价反而大涨5.72%最终以68.35元收盘，而当日深成指却大跌2.21%。 显然，投资者并不认为苏宁并购大中不成是一种失败。 “美苏”不同流 往事如烟，往事却又不如烟。当永乐、大中、三联等地方诸侯相继退出历史舞台，中国家电连锁行业经过20年发展整合，俨然成为了两个人的江湖。 黄光裕和张近东，一个是出生在广东汕头的农村儿童，一个是从小在南京长大的困苦少年；一个初中没有读完就揣着高利贷闯世界，一个读完本科顺利进入国企任职。两个人生轨迹完全不同的人，却在40岁左右的不惑之年注定有所交集。 事实上，“美苏”在商业技术层面的缠斗，同样也闪现着两人不同的性格光芒。这也导致“美苏”间的征伐战略悄然分野—— 2006年永乐、2007年大中、2008年三联，国美不断挥动资本屠刀致力于外延式扩张。门店数量是国美衡量自身发展是否良性的重要标准，一定程度上这也意味着议价能力，意味着现金流，意味着即使有一天要卖出去时更大的收益。 因此，国美从来不排斥收购。据说曾经一度还向苏宁伸出过“橄榄枝”，只不过被张近东一句“苏宁要做不过你，我就送给你”挡了回去。 苏宁则不同。其似乎更看重企业的内功修炼，期待实现1+1大于2的内涵式增长。这是个骨子里写着亲力亲为的企业，凡是能做的事情都自己做，比如自己建设物流基地管理物流系统；企业员工依靠自己培养；甚至连门店都选择自己开，鲜有收购意图。 2008年3月，苏宁对外发布了未来三年全面领跑的发展目标，这一目标同样也是按自主发展模式来规划的。 受过20多年正统教育，并在国企“打磨”过的张近东行事缜密，他深知如何获得周边环境更多肯定。从一定程度上看，其政协委员和全国工商联副主席的身份，也确实给了苏宁更多来自主流社会的认可。 此外，作为制造业进入市场的咽喉，家电卖场的血统牵动着各大本土制造企业的神经。国美在境外注册和上市后，其幕后主要投资者和百思买是相同的，日前坊间又传出百思买与其换股的消息。因此，A股上市的苏宁无疑又挑起了民族家电连锁大旗。 而以五年为一个周期制定长期战略，已成苏宁上下恪守的行动大纲，轻易不会为外界形势所左右。这一规划中苏宁首次展现出国际化野心，2010年香港将成为其海外征伐的桥头堡。 看不见的战场(一) 如果将“大中事件”看作一个历史弯道，苏宁能否按五年规划反超行业老大，将成为中国家电连锁史上最经典的悬念。 虽然在苏宁内部，修炼内功是条公认的必经之路，但要将其与快速圈地之间作出取舍，依旧让人心痛。让我们来感受下张近东的这个决定有多么艰难—— 根据苏宁2006年年报，当年净利润为7.2亿元人民币。这些钱如果全部用于开店，可使苏宁门店数量增加80个——12个月以后，苏宁就能从这些门店获得收益。但张近东最终却投资3亿元做了信息化。 恰是此时，竞争对手黄光裕实现了对行业老三永乐的并购，门店数量瞬间拉升至800家，这几乎是苏宁的2倍。 那么，一个看不见的战场凭什么让张近东心甘情愿豪情一搏？ 2002年，张近东和副总裁金明等人去日本考察。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并非门店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA。截至2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但单店赢利能力却达到了小岛的数倍。 苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比，对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的关键。 2007年6月，苏宁成为了第二个与IBM签订信息化大单的零售企业——之前的联华超市投入了1.2亿元人民币，而苏宁的手笔是3亿元。 IBM将为苏宁提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链等的业务变革方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的全面整合。这个被称为企业信息公路的“高效神经系统”，让卖场、物流中心、制造商三位一体—— 销售员抛弃了手写单据，而是在就近的电脑终端输入产品型号、送货地址，并捎带将顾客资料作为客户储备输入电脑。与此同时，最近的物流中心已通过电脑同步接受到送货指令。“我们在12小时内就可送货，您还需要更快吗？”销售员望着顾客，“您要是有特殊情况，我们2个小时就能送到。” 更重要的是，信息化系统不仅是苏宁自身运营的神经，更联系着千千万万的制造企业。 众所周知，零售业一直是工商关系紧张的领域，美苏的崛起史同样也是一部家电企业的“血泪史”。诸如进店一定要交进场费，门店装修供应商需付额外的装修费，促销员工工资需由供应商支付等条款，往往让制造商们不胜其烦。 而走出最初资本积累阶段的苏宁，已经开始对自己的后台进行温和改良，拉近供应链的上下游关系。目前苏宁的信息系统已和部分供应商连接，供应商可以进入苏宁系统，随时察看自己产品的销售进度和库存，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁的第一线市场情报，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链由此打上良性的一环。 看不见的战场(二) 除了信息化系统，另一个看不见的战场在零售业最核心的物流环节。 苏宁的目的是，让曾经一成不变的物流环节榨出“油水”。 如今，在北京的苏宁第二代物流基地，你可以看到银灰色的多层立体机械库货架一字排开，其库存量相比传统库存方式提高了一倍；通过自动化机械的流水作业，装卸货效率提高了近三倍；采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统，让你可以在偌大的物流基地精准调货；在配送方面，也统一采用安装有GPS全球定位系统的车辆…… 而在此之前，苏宁的所谓物流，严格意义上就是一个仓库。这些“仓库”散布于全国各地，往往相邻很近的两个县市都存放着相同的货品，很容易造成积压影响现金流。更重要的是，因为各分公司平台不统一，相互之间商品调动困难。 自2005年起，苏宁开始了大刀阔斧的物流革命。杭州基地、北京基地、南京基地陆续诞生，其辐射范围在150公里左右，辐射区域销售额大约在30亿元人民币。 实际上，此前的国内零售企业通常都选择将物流业务外包出去——大中如此，国美如此，甚至沃尔玛进中国的早期也是如此。苏宁的作法开创了行业先河。 而之所以这样做，是因为张近东坚信：对物流供应链的整合也许是行业最后一块可出效益的蛋糕了，这里潜藏着太多“油水”。从目前情况看，物流环节确实已是零售商除房租以外最大的成本。这一成本不仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本以及滞销带来的损失等。 看看杭州物流基地投入使用前后的数据比较，便不难理解苏宁对物流的感情——人员减少了一半，库存资金减少了40%，人均作业效率至少提高了一倍。在过去，运货车等在门口仓库才开始发货，工人们上午无所事事，下午累得半死；而现在，货放在门口运货车来装上就走，整整节省2个小时。 事实上，物流还是苏宁赢得未来战争的核心武器。 当年百思买正是凭借大规模的物流系统建设，缓和了与供应商的紧张关系。供应商到物流中心的运货成本被百思买自身消解；公司还通过协作、规划和补货技术(CPFR)，与供应商分享信息，使产品需求、广告时间、季节性波动达到平衡，真正成为了各大家电企业身后的“带头大哥”。 显然，苏宁有着同样的渴望。 目前国内家电的物流一般是供应商在主要城市设立仓储，收到商家订单后自行将物品运到商家仓库，商家再配送到门店或消费者家中。而基于物流基地的配送，苏宁的做法是，供应商只需负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁自己承担。 总裁孙为民告诉记者：“随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享。”而由零售商主导整个产业链，这是趋势，是必然，也是整个家电产业的净化方向与终极归属。 终极之战与变数 苏宁的超越之梦越发清晰。 首先是规模。目前落后的苏宁并不以为然：规模不是问题。2006年苏宁已有一天之内开出52家店的超速度，加之共享平台建成，以后开店只是时间和成本的问题。而竞争对手国美由于收购大中付出了36亿的溢价，“这如同背着包袱与苏宁竞争，那么大家跑就是了。” 其次是如何避免规模不经济？苏宁几年来正在做的后台建设和物流革命，便着意于此。 此时，在苏宁身上，恰恰能看到百思买20年前的影子。信息系统的投入，保证了百思买在高速扩张期的存货周转率始终高于对手CircuitCity，从而使其在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。而且，百思买在2001年全球扩张前，也从未进行过任何收购。 这些都是很简单的学习，更细致的学习从苏宁旗舰店的店面设计中也能看出。一个细节是，苏宁将灯光亮度由国内卖场通常使用的300Lx提高到了1200Lx，心理学出身的孙为民认为，这样的灯光更能给消费者一种购物的温暖感。 显然，中国家电连锁的风云争霸注定是条望不到尽头的路，对于弯道上的苏宁，未来还有很大不确定性—— 创业以来，苏宁一直处于快速成长过程中，还未来得及沉淀，便又匆匆起跑；公司每年进来的新人比原来的基数还多，公司文化的传承变得困难；在公众的眼中，苏宁已经是一家大企业，出一点错误都会被放大；企业发展到今天，也许不是竞争对手能够打击的，却有可能在阴沟里翻了船；张近东的战略思路是清晰的，但如何才能有效传达到企业基层？ 更大的变数还来自于百思买。这个在美国市场打惯了价格战，玩转了午夜促销等噱头的国际巨头进入中国市场后，却将自己标榜成体验式消费的典范，蛰伏上海数年，不出招反而比出招更可怕。 而根据最新的坊间传闻，百思买很可能与国美换股。尽管其亚太区总裁杨德铭于2月5日矢口否认，但言语间始终给人一种此地无银三百两的感觉。 那么，百思买会成为苏宁五年规划中最大的变数么？ “既然选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了考验，目标也更加坚定：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。”这段话，从张近东嘴里一溜烟涌出。或许，这已深化成他内心的潜意识。 而对于20年风云万变的中国家电连锁业，需要一场终极之战！
