针对苏宁、国美、五星、永乐，我们曾有一个有趣调研，在你们的感觉中他们更象哪种动物，结果为，国美象老虎，比较有霸气；苏宁象豹子，反应迅速，身手矫健；五星则象梅花鹿，具有美丽的外表，而永乐则象长颈鹿，长脖子总是不方便。而短短几年的弱肉强食，这个市场上只留下肉食动物的身影。

家电连锁行业的发展，具有连锁业态的普遍意义，不同的是家电连锁发展的每一步比其他行业来得更为迅猛，圈地、低价、上市、并购，快鱼吃慢鱼的现象在家电连锁身上体现的淋漓尽致。家电连锁的发展史，其实就是一个快速复制扩张史。

随着中国家电史上最大的联盟中永通泰的灰飞湮灭，家电行业格局暂趋平稳，仅留下苏宁、国美、Bestbuy五星，一时谁也奈何不了谁，也确实该坐下来平心静气。

五星和Bestbuy合作以来动作一直不大，但五星几个细微处转变倒给家电行业的发展透视些许方向：

一、双品牌运作与高端卖场：

不同于国内家电连锁10%的利润，Bestbuy一直保持20%以上高毛利率，由于主营高端家电，其模式在中国目前仅适合一些经济较发达城市，而五星电器一直奉行区域型密集布点及蜂窝性开店的策略，采取了一级市场做销量，二三级市场做利润模式，通过江苏、安徽等地二三级市场密集布点，积累了多年市场操作经验。五星和Bestbuy合作，并未象以往的吞并，直接改头换面，采取双品牌运作，有助于细分市场，强化定位，扬长避短，优势互补。

目前中国市场卖场并没有很好的定位差异，绝大部分卖场仍然建立在“大”“全”的基础上，同城门店间都很难有区别，更别谈与竞争对手差异，仅有的是强加于门店模糊的概念或介定。家电连锁与购物中心有较大区别，购物商场完全可以通过具体的服饰品牌差异来体现自身定位，而家电连锁则不同，即使是一些一线品牌在小型乡镇同样有售，前几年，高端家电卖场仅仅停留在炒作层面，简简单单加几个休息区、体验区就称之为高端卖场。

Bestbuy在上海高端卖场为今后高端卖场的开设建立了样板，包括五星近期新店也不再单纯的以低价为手段，而是直指高端卖场，更多的服务及卖场布局突出差异，而品类差异则集中在数码、IT、白小，避免了一味的价格层面拼杀。

二、关注员工；

倒金字塔结构暗示，一线销售人员永远在企业的最高层，良好的企业环境带来优质的销售人员与服务态度，忠诚的销售人员产生忠实的顾客群体。家电行业的员工一直处于亚健康状态，每年仅大学生的流失率就高达60%。(globrand.com)五星合资以后，无论是卖场员工福利还是企业内刊，都发生了质的转变，五星的愿景也由原先的“做中国最优秀的家电通路商”变为“让更多人享受舒适和快乐”。只有服务好员工，让自己的员工“舒适和快乐”起来，他们才能更好的服务于顾客，并且把这种舒适和快乐“传染”给每一位顾客

三、客户研究

家电连锁与其说在研究消费者，不如说在研究家电生产商，并无真正研究消费者，即便有包销定制机型，也完全被用做打压竞争对手的工具。近年来，家电连锁对消费者需求调研仍停留在表面，无非是购买需求或针对促销层面的消费习惯调研，未能有深刻的产品研究或新产品调研，不能给家电生产企业提供市场依据。

而半年前，五星电器投资千万启动了“顾客为中心”战略项目，将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。公司的一切操作，以顾客数据分析作为实施前提。

只有充分的研究消费者，才能细分客户，了解个体需求，未来的服务对消费个体来说一定是量体裁衣的。

四、体验式营销与顾问式服务：

体验式营销是区别于传统的“说唱式”营销而形成的，如传统卖场手机销售完全机模出样，产品的好坏完全取决于营销人员说唱。而在五星电器新一轮的体验式卖场中，彻底打破传统零售销售和顾客分离、产品和顾客分离的模式，店内一切开放，不设封闭的销售柜台，顾客可以进入店内任何货架自由选择试用产品，并在概念店正中设立互动数码娱乐体验中心，让顾客先有体验再作采购。这种概念店模式现在已经成为高端体验卖场的标准。

配合体验式营销的是家电顾问服务，未来家电采购趋势强调一体化，同时在节约成本的基础上便捷、省心。

理性回归是相对的，未来的家电连锁行业竞争将继续加剧，但一定会向良性化方向发展，价格将不再是主要利器。家电连锁巨头们在自身消化的同时，确实该细看看家电连锁行业的路途。