但是光环之中的麦当劳近一年多来由于经营不善，导致颓势难已，其股价已跌至8年来的新低。而十几年来，世界各地的“千夫之指”如今也呈愈演愈烈之势，令本来就已头疼的麦当劳，从上至下感到了前所未有的压力。
“外患”难平，“内忧”待治，麦当劳，前路几何？
麦当劳成为“两会”提案
1955年，当雷•克劳克(Ray A. Kroc)在美国伊利诺伊州成立第一家麦当劳连锁店时，他压根就想不到，48年后，麦当劳竟然能成为中国“两会”代表的提案。该提案并非为麦当劳歌功颂德，传播品牌，如若得以通过并立法，这将为麦当劳在中国的命运带来灭顶之灾。
2003年3月5日，正值“两会”期间，全国政协委员张皎向大会提案，建议将麦当劳、肯德基等“洋快餐”请出国门，至少应该严格限制其发展。
此前，世界卫生组织（WHO）已正式宣布：西方人的饮食习惯存在潜在威胁，对西式快餐的化验结果表明，油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素———丙毒。科学家们已经证实：与食品有关的癌症中，30%—40%都与丙毒直接相关。
人类正遭受丙毒的严重威胁，此言毫不为过――而“洋快餐”中就含有大量丙毒。
“洋快餐”能致癌，这在美欧早已引起普遍重视，典型的案例之一，当数美国工人西泽•巴伯因健康原因将美式快餐（包括麦当劳和肯德基）告上法庭。
中国则正相反，仍在积极引进“洋快餐”，中国肥胖儿童的增多与此也不无关系。正是注意到“洋快餐”对于中国国民的危害性，张委员认为，应该严格限制其发展，尽早将这类垃圾食品清扫出中国快餐市场，保护全体国民的身体健康。
先不论该提案最终命运如何，单就此案提出的时机和级别，就已足够让麦当劳总部人员尝到“脑震荡”的难受滋味。
快乐还是健康，这是个难题？
2002年10月，法国一家麦当劳在广告中称：“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。”这则新闻令世人颇感惊诧，这与麦当劳砸自己招牌又有何异？为此，麦当劳美国总部大为光火，发言人立即向社会解释，“法国麦当劳”言论无权代表公司主张。
此事刚过去不久，一批患有糖尿病、高血压等病症致使体重超标的纽约儿童，集体诉状又一次将麦当劳推上了被告席，但该案最终于2003年01月22日被纽约地方法院法官罗伯特•斯威特以“证据不足”为由驳回。对此次胜利，麦当劳公司难掩喜悦，恐怕更多的是庆幸又逃过一劫。
但麦当劳此役赢得并不轻松，由于受到诉讼的影响，麦当劳在华尔街的股票价格22日当天便下跌了0.5%。
针对麦当劳食品对人体健康带来的潜在危害而提起的诉讼，在欧美发达国家屡见不鲜。麦当劳本身也意识到了该问题的负面影响，出台了一些措施但收效不大。
这些诉讼甚至还“启发”了英国食品标准局2002年底的一份议案，该议案要求菜谱必须标出食品饮料中的卡路里、脂肪及添加剂含量，就像“吸烟有害健康”的警示一样，以此提醒消费者注意饮食健康。如果该议案再被欧盟采纳，对麦当劳来讲，后果可想而知。
麦当劳作为一种饮食文化，舍去其它的影响不说，它那极具亲和力的“M”标志，还有“麦当劳叔叔”的可爱形象等等，毕竟是给人们特别是全世界的孩子们带来了快乐；可是，健康问题又确实是麦当劳无法规避的羁绊。
西方有一则讽刺美式快餐的漫画，在汉堡、热狗、薯条、冰淇淋这些快餐旁边写着：“我们杀死的美国人和香烟杀死的美国人一样多。”因此，笔者认为，对于麦当劳和消费者而言，要快乐还是要健康，都是个难题！
究竟是反美，还是反“M”？
与可口可乐、万宝路等美国著名跨国品牌一样，麦当劳受到美国以外消费者认可并追崇，除了本身的实力因素外，其与美国不可割断的联想是一个重要原因。正如一位曾帮助麦当劳进入中国内地和俄罗斯市场的香港地区经理所言，麦当劳的魔力就在于它能够让你嚼着汉堡，喝着可乐，就感觉尝到了部分美国梦的滋味。
于麦当劳而言，与“美国”这一巨大品牌捆绑在一起，其效应就如同一把双刃剑，既征服了市场，也为自身招来了难以承受之“重”。这在穆斯林国家显得尤为突出，中东乃至全球穆斯林掀起的强大的抵制美国货运动，麦当劳则首当其冲。而吃了哑巴亏的麦当劳只能是关起房门暗忖：我到底遭谁惹谁了？！
“9•11”事件之后，对美国深怀嫉恨躲在暗处又无处不在的恐怖分子，在麦当劳餐厅制造的爆炸事件，全球的媒体新闻几乎每月都有报道。麦当劳除了能怒吼一句：为什么受伤的总是我？复又能怎样？
1997年，麦当劳在中东技术大学校园内开设了全土耳其唯一的一家“校园麦当劳”餐厅，随即招致左翼学生们的抵制，呼吁人们“不吃美国佬的汉堡包”，该餐厅苦熬了4年，最后只能是关门走人。
麦当劳一直以来都推行“当地化”发展战略，但是这必须建立在尊重其他国家和民族文化的基础之上。但这个看似简单的道理，要属于趾高气扬、惟我独尊的美国文化之一部分的麦当劳真正实现起来，便成为一个重要的课题了。
从墨西哥到法国，针对美国的抗议往往冲着麦当劳而来，从印度到黎巴嫩，爆炸事件多发生在麦当劳连锁店。广义分析，欲在民族文化上对他国进行颠覆的美国文化代表麦当劳在全球所遭受的反颠覆，反映了美国势力在全球地缘政治，特别是民族文化范畴内的人心背离，狭义来看，于麦当劳而言，“美国”最终所扮演的角色极像中国一句古话――“成也萧何，败也萧何”。
自家的“窝”也乱了！
麦当劳最引以为豪的就是其在全球的快速而成功的扩张，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在全球新建分店的速度曾一度达到每8小时一家，而这种快速扩张获得的支持主要就来自其更为灵活的特许加盟政策。然而，新政策也使得麦当劳对加盟店的管理无法一步到位、令行禁止，以及涉及到更多关于“人性”方面的内容，这为麦当劳日后的管理埋下了深深的隐患。
劳工组织对待在特许加盟店出现的无视劳工利益之类的问题，矛头只会指向麦当劳，而非其经销商。
而随着麦当劳这几年迅速的“全球化”以及资讯的日渐发达，麦当劳在一些地区的劳资关系正在恶化。最近，重庆麦当劳江北店女工被搜身一事被媒体爆光，无疑又给本已热锅的劳资关系加了一瓢油。
还有一点是最重要的，麦当劳提供的报酬很低，在美国，有3500万曾在麦当劳工作的雇员拿的是美国社会的最低工资。在中国，这一现象好像并无多大改观，据笔者对北京某麦当劳的暗访调查，在该麦当劳做“打烊工”（晚班，从23：00至次日6：00）的员工工资标准是5.1元/小时，半年涨一次工资，涨幅为0.15元/小时，再加上夜班补助8元/班次，按某员工一个月排15个班计算，做麦当劳的“打烊工”一月的收入是671.25元人民币，这种收入水平在北京地区已算是下游档次了，而从某员工口中获知，该店经理月入在5000元左右，第一副经理约2500元，第二副经理约2200元。据笔者了解，尽管麦当劳属于跨国企业，但大多普通员工并不以在麦当劳打工为荣。
因此，麦当劳在全球的雇员满意度、忠诚度都很低，工作积极性也不高，对高素质人才而言，麦当劳也缺乏足够的吸引力。
在英国、欧洲大陆、俄罗斯、北美以及澳大利亚等地，麦当劳员工们通过消极怠工、集体罢工、游行等方式表示抗议，打出了 “再也不做现代奴隶！”、“所有麦当劳员工们联合起来！”等标语，更有甚者呼吁将2002年10月16日这一天定为“世界反麦当劳日”。
国际自由劳工联盟的一位跨国公司专家说得好：麦当劳公司伪善地宣称自己要承担社会责任，但我们不应该让麦当劳自己来定义什么是真正的社会责任。
由此看来，员工与老板之间永远不可调和的矛盾在麦当劳身上已经得到了极度的演绎，自家员工的反抗以及劳工组织的对抗，已经成为麦当劳发展中的枷锁，是到了该解决的时候了！
卖当劳提供的借鉴
作为品牌研究者，笔者暂且抛开卖当劳涉及到的社会道德、宗教、民族文化、人权以及国际政治等复杂的诸多方面，单就从营销和管理的高度对卖当劳存在的问题进行深入的分析，以求作为正向“大”与“强”方向发展的本土企业之明鉴。
第一，扩张速度过快的弊端。
麦当劳分店的急剧膨胀引起了众多特许经营商的不满，他们认为麦当劳“在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店”。
近几年，快餐业的境况正在日益恶化。在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店反而越开越多。
卖当劳急速扩张直接带来的问题集中体现在管理上。由于放宽加盟政策，导致加盟店“鱼龙混杂”。
做生意以利益最大化为目标，这无可厚非，但如果缺乏有效的监督和规章，一些老板极有可能将追逐利润的风险或代价转嫁到员工的身上，比如，压低工资标准等。
在对待工会组织及工会活动的态度和行为上，麦当劳也引起了员工的强烈不满，比如麦当劳在莫斯科摧毁了一个员工联合会，麦当劳在不少国家都曾利用多种手段阻碍员工建立工会或开展相关活动等等，导致了国际劳工组织的对抗，而这些对抗在世界各地普遍展开，并且得到了多方面的支持。致使卖当劳的整体声誉受到影响。
目前，很多国内企业在发展的过程中盲目求快求大的心态，与卖当劳十分相近。但是有一点是国内企业难以攀比的，这就是扩张资金。因此，与卖当劳相比，国内企业在“自我膨胀”过程不仅要做好“丢人”的准备，更得做好“赔钱”的准备。
第二，结构化产品的质量隐患。
结构化食品导致顾客经常抱怨麦当劳食品的口感每况愈下。多年来，卖当劳出产的食品口味基本上保持不变，原料、配料等都是定量化、标准化的。
结构化产品的好处是利于规模生产，尤其是在上世纪的发展中，为卖当劳带来了很多优势。但是，随着世纪的变迁，人们对事物求新求变的心理趋势导致对品牌或产品创新的要求更加苛刻。
在过去10年中，美国人对麦当劳汉堡质量的批评甚嚣尘上，而欧洲人一直以来就很反感汉堡快餐这种味道糟糕的垃圾食品。“美国消费者满意指数”排名自1992年创立以来，麦当劳年年排在倒数第一。
因此，卖当劳食品口味的创新和特色化，即如何使消费者在享受“千篇一律”的欢乐快餐的同时，也能够得到诸如中式快餐在口味上的特色适应点，已成为摆在卖当劳面前的重大课题。
对此，国内多数企业在追求规模化经济的同时，不得不引以为戒，个性化产品才是企业市场存亡的关键。
第三，市场反应速度对品牌的影响。
大多数企业都把成功归于他们的战略、公关、市场运作和品牌价值观等因素与众不同的整合，从而将这种成功的模式转变为企业的制度，并不遗余力地改善与发展已经获得成功的制度。卖当劳便是其中的典型。
但帮助卖当劳获得成功的制度模式如今反而成为其桎梏，使卖当劳面对市场等环境的变化失去快速反应能力而屡屡吃亏。
上世纪90年代初期，麦当劳厚达750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种具体细节，其统一性和实效性在当时的确起到了吸引消费者并打击竞争对手的作用。然而，90年代中后期，麦当劳开始固步自封，凡事均由总部干预与批准的机制使公司的创新受到了扼鼻窒息，由此使得麦当劳对市场变化的适应滞后，其餐饮业的领导地位也不断受到威胁和挑战。
1998年，卖当劳为了跟进和对抗竞家的威胁，用一套由高性能电脑处理订单的“为您定做”(Made for You)新系统，换装全美连锁店厨房。却使得备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2－3分钟。在午餐的高峰时段，人们甚至要等上15分钟。这次“换装”最终造成的巨大失败，成为卖当劳所犯的市场决策失误之“典型”。
因此，对于国内企业而言，在竞争环境更为复杂的当今市场，更为灵活的经营管理方式、敏锐且正确的市场判断，快速的市场反应机制，无疑会赋予企业更强的竞争力。
第四，品牌文化潜力的挖掘。
欢乐，是卖当劳品牌文化的核心，也正是这个最简单平凡的词语帮助卖当劳成就了世界顶尖品牌的地位。
但是随着世界经济一体化的进程加速，各种品牌资讯的广泛传播，品牌文化之间的同质化问题也随之呈现。同样以欢乐为品牌核心文化的顶级品牌，除了卖当劳，还有百事可乐、柯达等，甚至卖当劳的竞家肯德基也不例外。而卖当劳略微的差异只是更专注于儿童的欢乐罢了。
尽管卖当劳目前还被儿童视为好去处，但几乎没有一位家长敢说：卖当劳有利于自己小孩的健康成长。从这一点上讲，这既是卖当劳当前的一个大的问题点，同时，也是卖当劳打好“翻身仗”难得的机会点。
这就存乎卖当劳如何在譬如“健康”等问题上大做文章了。用专业术语说，就是品牌文化的拓展和重新发掘。
品牌文化的重新发掘不外乎以下三个方面：
1、与目标消费者共鸣
品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，只有准确的表达出消费者心声的文化，才能以情动人。对于卖当劳而言，千万别忘了家长也是卖当劳品牌文化的主要受众。
2、与竞争对手相区隔
只有显著差异化的品牌文化才有价值。假设竞家们纷纷将儿童欢乐文化“做大”，卖当劳的品牌文化优势还能持续多久？消费者永远只对“第一”和“唯一”的事物感兴趣。卖当劳若首先在西式快餐中融入“健康”文化，这种第一性的差异化价值就可想而知了。
3、与产品属性相兼容
品牌文化必须与产品有相关性，产品的特点能对品牌文化提供支持点。这牵涉到卖当劳在产品上的创新和“健康化”措施。
第五，危机公关对品牌的巩固。
卖当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，事实上也是如此，全球针对卖当劳的负面事件屡屡发生，这对卖当劳的危机公关及预警机制无疑是一次次严酷考验。但卖当劳做得又如何呢？
2001年5月，因麦当劳制作的炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，激狂的示威者甚至强烈要求印度总理瓦杰帕伊下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。美国麦当劳总部对此也只能是无奈屈服，最终支付相关赔款1000万美元。经济上的损失犹可，但麦当劳在印度的声誉恢复所需时日恐怕就比较漫长了。
牛是印度教徒心中的圣物，卖当劳耗费了10几年时间才了解到印度人不吃牛肉，并为此付出重大代价，无疑是对卖当劳品牌公关的讽刺。
其一，在进入文化背景迥异的市场前，对印度市场的文化忌讳了解不够，这不能不说是卖当劳危机预警工作的一大失误。
其二，危机造成的结果是卖当劳巨额赔款了事，但是，此次危机应该有比赔款更好的解决办法。至少，卖当劳在此次危机中对印度政府的公关工作是彻底失败的。
公关作为整合传播行销里不可或缺且愈来愈重要的工具，应当引起国内企业的足够重视了。一次成功的公关行为，并不亚于几千万甚至上亿元的广告费。 , , |
