时 间：2007年9月5日 地 点：北京嘉里中心 对话人：石丰瑜 富士通微电子亚太区董事长兼CEO 刘东 《中国电子报》总编辑 重点关注 汽车、数字电视、WiMAX市场 刘东：富士通公司第一次在日本以外的地方举办“富士通论坛” 就选择了中国。请问在中国举办这次论坛对于富士通公司有什么意 义？我们刚刚参观了“富士通论坛”的产品展览区，看到这次论坛展 示了很多新技术，也有许多概念性产品，这次微电子部门参加“富士 通论坛”的主题是什么，展示了哪些富有特色的产品？ 　 石丰瑜：“富士通论坛”应该是第一次在日本以外的地点举办。 富士通有30多家子公司或关系企业，如果我们各自到中国企业去介绍 和推广产品，会缺乏综合性和一致性。总部认为中国市场是非常重要 的，所以这次在中国安排了这个论坛。在论坛上，客户接触到的与其 说是新产品，倒不如说是新观念。富士通将一些新产品和新观念带到 中国来，看看与中国客户之间是否会有相互的启发，看看能不能创造 出一些新的商业模式，这应该是这个论坛的主要目的。 富士通微电子部门的产品与技术可以分为两大块：一块是芯片代 工与设计服务，在这方面，我们推广的是90nm、65nm技术，而45nm技 术的研发也基本完成，正在做最后的集成。另一大块是富士通品牌的半导体产品，也分为两部分，一部分主要是采用老工艺的闪存MCU及模拟产品；另一部分是采用90nm或更先进工艺技术的标准产品，针对汽车电子、数字电视及WiMAX三大应用领域。 在我们关注的这三大市场，汽车电子目前是市场增长的亮点。而数字电视正遇到一个比较大的融合挑战，过去数字电视的功能由高频头、解调、解码等三四个独立的模块来完成，现在先进的技术已经允许我们把这几部分集成到一颗芯片上，这是一个方向，也是我们未来关注的一个重点。在无线通信方面，富士通在各种无线技术方面都有考虑，但过去我们的2G、3G技术都是针对日本市场的，在WiMAX之前，我们还没有一个能够针对全球市场的无线产品。WiMAX的出现，让我 们看到一个机会。于是，我们在2003年加入了WiMAX论坛，成为WiMAX的创始会员之一。我们相信WiMAX会是未来通信方面的重要技术之一，而且在它之上，还可以开发出各种各样的应用。我们希望与合作伙伴一起，通过富士通的这项技术找到新应用，做出新产品，一起来把这个产业搭建起来。 刘东：刚才你提到富士通微电子专注三大业务领域，像汽车、数字电视、WiMAX等也是其他很多公司关注的热门领域，你认为富士通微电子在这些领域的核心竞争力体现在哪里？ 石丰瑜：其实对于富士通来讲，现在做得最好的一块就是影像处理。对于汽车，过去人们认为影像处理不是个重要的技术，那时人们关注的是汽车的速度和安全性，但随着技术的发展，汽车逐渐变成了人们的一个移动平台，甚至是一个移动办公室。而此时，以前只显示速度和油量等信息的仪表盘，就要融合多媒体娱乐技术，甚至可以融合空调等控制功能。这时，仪表盘除了提供信息外，它还是一个多媒体信息的显示屏，我们可以采用2D或3D的显示技术，在这方面，富士 通占有全球50%的市场份额。在2D或3D显示屏后，就涉及到大量的处理技术，仪表盘连接到速度表就显示速度，连接到油箱就显示油耗。未来，我们还可以在汽车上接收地面数字电视，可以看DVD，可以插U盘，甚至可以通过无线网络上网，而这些所有的处理IC，又可以用到富士通的强项产品——处理IC。 坚持“New IDM”理念 合作创新求共赢 刘东：近几年，一些综合性的跨国公司纷纷把半导体部门分离出去，例如日本的三菱和日立就将各自的半导体部门剥离出来成立了瑞萨半导体。按照我们的理解，专业的半导体公司无论是在经营理念上，还是在业务模式上与IT公司或通信公司都是不一样的，那么富士通有没有为了把半导体业务做大，而将微电子部门分离出去，按照半导体企业来单独经营的想法？ 石丰瑜：在这个问题上，我不方便代表总部来发言。不过，基本来说，我们在富士通集团内部可以使用的资源以及各部门相互之间合作的空间其实是非常大的。举例来说，WiMAX这个产品，在富士通集团内部是由基站部门、网络部门、网络服务部门、研究所，还有我们半导体部门这五大部门组成一个特别的工作团队，共同开发出来的。我想，也正是因为富士通内部几大部门的共同努力，才能够把这个产品开发得非常稳定，在世界上保持领先的地位，这是一个优势。我们 也相信，集团内部资源的整合，团队之间的配合，对我们半导体部门的发展来说是有益的。 从未来发展看，所有的可能性都有，但这些都是要在对整个集团及公司的利弊做综合评估后来做决定。刘东：目前围绕半导体产业链，专业化分工合作的趋势也越来越明显，一些纯代工企业和纯设计公司发展都很快，如台积电和高通。你认为从目前的运作模式看，富士通微电子面对竞争对手，有哪些优势，又有哪些不利的因素？ 石丰瑜：从我们看到的发展趋势来说，我们相信，专业性虽然很重要，不过，当我们专注于每个部门的专业性后，往往会忽视他们之间的资源互补优势。举例来说，如果是一家代工企业，它就专注于芯片制造，但当半导体的复杂度越来越高，原来一颗芯片上集成2000万个晶体管，现在可以集成到2亿个，这个时候，我们就需要知道芯片设计和制造之间有什么关联。否则，一旦芯片出了问题，不知道到底是制造的问题，还是设计的问题，这些会给企业带来很大困扰，会导致客户产品上市时间的延迟。 富士通基本上是既懂得制造，又懂得设计的公司，既有硬件，又有软件，我们相信公司在推进半导体制造工艺演进的同时，还能够把设计技术与制造工艺之间做一个比较完美的结合，这样，在产品研发出来后，能够在最快的时间内成功地面市。或许，做代工的企业认为，我们不需要这么做，只要找几个紧密合作的伙伴，齐心协力就能够把这个技术开发好，避免问题的发生。但我认为，自己公司内部之间的合作，要远比几家想法不同的公司在一起合作更有效率。到底哪种说法对，我们要看未来技术的演进。 但我们也并不是什么都自己做。富士通在两年前就提出了一个“New IDM”的新观念，现在有越来越多的公司相信这个理念。“NewIDM”与传统IDM的最大区别是，传统的IDM是封闭的，基本上除了自己的品牌，就是自己的知识产权，跟其他企业没有关系。而“New IDM”希望能够以我们拥有的Know How(专有技术)，去与其他企业合作创新。 在“New IDM”观念下，我们并不是自己去做所有的开发，进行所有的工厂投资，我们希望能够找到志同道合的伙伴来合作。至于以什么样的方式，目前各种各样的方式都在考虑当中。 做有富士通精神 的中国公司 刘东：富士通公司在整体战略上，对中国市场非常重视，中国成为富士通公司海外战略的重要支撑点。富士通微电子部门2003年建立了中国半导体业务总部，几年过去了，我想了解一下富士通微电子在中国市场上的布局及业务进展情况。 石丰瑜：一般人认为，外资企业多半是在中国设立销售部门，但我们给自己的定位却不是一个销售公司，而是一个全方位的公司。怎么讲呢？销售公司只拿日本设计的产品到中国做推广，但这样做不太容易成功，很难跟中国客户建立一个相互信任的关系。所以，我们的想法是，除了销售以外，我们还要在中国做调研，制定产品规格，做产品设计，设计后的制造有一部分也会在中国的芯片制造厂生产，实际上我们是在中国搭建一个产业链，因此，我们的布局也都是往这方 面努力。 从人事上就可以看到这样的布局策略。2003年我们在上海成立微电子公司时，只有二三十个人，现在几乎有200人了，其中增加最多的是工程人员和市场人员，而不是销售人员。为什么是这样呢？因为我们必须要了解这个市场，知道客户需要什么，才能够正确定义这个产品，甚至能够领先客户半步或一步将产品设计出来，也使客户以最快的时间推出系统产品，这才有我们成功的机会。 刘东：到现在为止，你们在中国定义和设计了哪些产品？富士通微电子会把消费电子、汽车电子、WiMAX等重点产品的研发放在中国吗？另外，在全球整体布局上，除了设计外，富士通微电子有没有可能把一部分生产制造也带到中国来？ 石丰瑜：以MCU来讲，我们从2003年开始，每年都会推出至少5款面向亚洲市场的产品，主要是8位和16位MCU，它们在香港和上海设计，主要用到家电及工业控制上，甚至也用到简单的汽车零部件上。另外，在论坛上我们还展示了两款尚未发布的芯片，一款用在数字电视上，一款是多模解码器。这两款产品是基于富士通的设计平台，在中国国内完成了芯片架构、算法及编程，都是千万门的芯片，复杂度非常高，它们都将采用90nm工艺制造。目前我们正在与客户做最后的协调及规格上的修订。 在中国开发一些重点产品，我想这只是时间的问题。我们在中国国内招聘工程师，对他们没有一个限制，什么可以设计，什么不可以设计，我们希望工程师能够做相对有趣的工作。目前，中国有非常好的设计人才，缺乏的主要是经验。此外，我们必须要在人才团队方面建立一定的文化，一个团队不是只有技术而言，他们还必须能够分享同一种文化，要有共同的梦想。 目前，在芯片生产方面还没有计划在中国进行，封装方面我们有一个关系企业——南通富士通，最近它刚刚上市，我们与它的合作关系会加强，会多推出一些产品，并把更多的产品推向全球。此外，我们与中国一些代工企业已经开始了合作。 刘东：最近几年，一些日本公司在中国做得不很成功，这其中有各种各样的原因。我认为，本地化战略推行不到位是其中的原因之一。富士通微电子在推进本地化战略方面有什么经验和体会？ 石丰瑜：我也承认很多日本公司在中国做得很不成功。我想原因主要在两方面：一方面是对市场的了解上；另一方面是在执行的速度上。在这两方面，我们认为本地化实际上扮演了一个非常重要的角色。当然，也有很多公司用了本地人，最终来看还是不很成功，我认为这主要的问题是虽然用了一个本地人，可是文化上是不是也跟着这个本地人转化为中国人可以接受的文化，这才是最主要的原因。 富士通在这方面没有给我任何压力，公司没有要求我人事上一定要用日本人，财务上一定要用日本系统。公司里所有的头衔都是美式头衔，我们用中国人比较容易理解的头衔，用中国员工喜欢的颜色来装饰办公室。 员工在进入富士通微电子时都会打电话问，这是一家什么样的公司。而我希望有一天，我们的员工告诉我：“我们是一家有富士通精神的中国公司”。当然，我们也有一些日本文化在里面，包括我们对员工的耐性、对员工的培养都看得比较长远一些，毕竟这个市场是一个长远的市场。 我们的本地化比较特别，甚至跟一般的外资企业都有点不同。现在富士通微电子设在中国的3个办公室里，无论是日本人、德国人还是美国人，如果对中国的语言和文化没有相当程度了解的话，通常是不会做到一个部门的经理，可能做这个部门的副手，或是顾问或咨询的角色。现在亚太区，直接向我汇报的4位副总裁都是本地人，而日本人的最高职位是3位副董事长，他们主要在产品上或策略上及财务管理上对我进行协助。反而董事长和执行官是由我来担任，因为公司业务上总会有很多意见、想法，总要有一个人来做决定，而最终应该是由对市场最了解的人做决定。 帮助中国企业 实现差异化竞争 刘东：汽车电子、数字电视和WiMAX是你们重点关注的市场，而数字电视和WiMAX等在中国还有一些政策上的限制。另外，中国在这些热点领域，也在积极制定自己的标准，包括TD-SCDMA。在这种情况下，你们如何将中国的市场做大？ 石丰瑜：我想其实中国企业面对的是两块市场，一个是中国市场，一个是全球市场。因此，在中国市场，我们会非常关注中国制定的相关标准，我们能够主动参加的，包括需要贡献的，我们都会参加和贡献，例如我们是AVS标准的会员之一。TD-SCDMA我们也参与了一些，但从今天商业化角度说，我们是慢了一点，因此，我们与其是参与TD-SCDMA，还不如对未来的一些产品去做努力，我们觉得这样方向性会更好一点。 我们参加标准的工作，但不表示我们什么都要自己做，我们要找国内的合作伙伴。如果什么事情都要自己做的话，可能一开始，就得是一个10亿美元的公司。从在中国开设第一个办事处开始，我们最主要的工作就是找合作伙伴。生意是从合作中衍生出来的，我们现在也有很多产品是通过合作伙伴才销售出去。我们希望通过找合作伙伴来减低本身的风险，更重要的是，能够加快产品上市的速度。尤其是在数字电视上，标准在不断改变，中国、美国、欧洲、日本等地区都采取不同的标准，面对这么多标准，我们的策略是，无论是对中国IC设计公司，还是对系统厂商，都采用我们的“New IDM”策略来寻找合作方式。我这次来北京，就是要与两家中国企业谈合作，看看通过双方的合作，能不能把产品尽快推向市场。 刘东：你们对中国的企业采取“New IDM”策略，希望通过与产业链上下游企业的合作实现共赢。请具体介绍一下你们是如何推进实施这种商业模式的？ 石丰瑜：框架上的概念是这样的：今天，中国的彩电企业也好，机顶盒企业也好，都面临一个问题——他们做的产品很难与其他企业有明显区别。为什么会发生这样的事情呢？因为现在系统都是基于SoC的，SoC中也包含很多软件，系统厂商为了快速地把产品推向市场，长期以来形成了这样一个习惯，希望IC企业什么都提供，IC企业到最后就提供一个整体解决方案。解决方案越完整的时候，你跟别人的差异化的机会其实就越低，最后，系统厂的技术含量都掌握在IC企业手中，这就是中国消费电子企业遇到的最大问题。产品的差异化来源自IC与软件，IC性能高一些，或许提供一项不同的功能，或许质量做得更好，系统产品才会有差异化。这个时候，系统企业就要跟IC设计企业合作。 双方的合作会遇到这样一个问题：系统企业愿不愿意多花一两个月的时间，与IC合作伙伴一起建立起一个平台；你能不能赌在你的合作伙伴身上，而不是别人便宜一些，你就马上换成另外一个平台。当你频繁的换平台时，你投资做出的软件就很难再被重新利用。 我们相信，在未来几年内，系统厂商与IC伙伴之间的合作模式，会逐渐有比较大的改变，系统厂商不再只是采购整套的解决方案，而是在IC开始定义的时候，就与IC合作伙伴制定一个新的合作模式：我用你的IC设计平台，包括IP，软件、中间件，但这平台上要有一部分是我自己开发的东西，用富士通的整体平台来减低风险并实现产品差异化。其实这在日本已经发生了，现在做一个SoC的投资可不得了，日本系统厂商也慢慢感到了压力，他们了解到不可能所有的IC设计都由自己来完成。因此一些公司就开始找富士通洽谈，你们做一个IP库，我们基于你们的库来开发产品，我们自己开发的Kwon How会嵌到你们的平台里。这个例子就是我们想办法在某一个合作的框架里面，做差异化的竞争。我想，这需要有一个宽阔的心胸才能做得到。 刘东：你刚才说的问题非常关键，但现实情况是，中国一些企业面临的不是发展问题，而是生存问题，他们可能没有精力、技术和资金去开发自己的差异化产品，而是仍然希望你们提供一个解决方案，你们怎么看待和处理这个问题？ 石丰瑜：我觉得中国现在遇到的一个问题是竞争太激烈，大家都非常急，每个人都在想，下一个季度下个产品会怎么样，但想久了，不知不觉，就忘了自己的核心竞争力在哪。如果只面对国内市场的话，可以通过品牌、渠道把大部分问题解决，可当你面对国外市场时又怎么办呢？ 我们相信，我们能够跟中国的客户来一起解决这个问题。富士通是有很多资源的，如果能把这些资源拿出来，我们来谈怎么样建立一个基本的平台，哪个部分，客户可以有10个到20个人的人力，3年的时间能够开发一个还不错的软件，如果这些软件能够实现在我们的硬件中，我们可以合作，但这个合作不可能是一代产品，必须是一段时间的，如果只谈3个月或1年的合作，我相信这是自欺欺人。合作双方要相互有承诺，有一定的责任，我们真的可以成立一个实验室，来研发一些产品。我们可以看到，一般的实验室大多是拿别人的东西，再设计一下，很少能够看到与IC厂商真正合作开发一个东西。 我们相信未来如果中国厂商要把产品做出差异化，非得走这条路。现在制造已经不是问题，中国人要问自己，我的核心竞争力还是制造吗？是品牌，还是其他什么？中国的厂商一定要找到自己的生存发展模式，最快的方法就是与零部件厂商合作，将自己的产品差异化，然后再利用自己比较低的制造成本尽快把产品推向市场。 刘东：这确实是中国厂商必须要走的一条路，否则只能是打价格战。 石丰瑜：是，现在中国国内的机顶盒只卖到80元人民币，怎么可能有人去赚钱呢？我们刚提出的这个模式，也刚推广不到一年，我们要找几家志同道合的企业，让他们的产品有一定的差异性，让他们的产品在中国和世界市场上都能够成功。 刘东：刚才你谈到与系统厂商新的合作方式，你们和中国IC设计公司是怎么合作的，在与他们的合作过程中，你认为中国IC设计企业面临的最大问题是什么？ 石丰瑜：我想目前中国的IC设计企业遇到的最大问题跟一般系统制造业有点不一样，一是IC的复杂度越来越高，这需要很多IP，设计企业有没有钱去买IP？如果买了，又会遇到第二个问题，就是把IP设计成一个SoC后去流片，你的竞争对手不断向90nm、65nm赶，如果要采用同样的工艺，一个流片可能要一两百万美元，这又是一个大的投资。而第三个更大的挑战是，客户向你要全套的解决方案，你还要找是IC设计两倍三倍的人力去设计软件，了解系统，这些不是每家公司都能做到。这就是我为什么说，中国IC设计遇到一件比较艰难的事。 今天如果想在市场上成功，我觉得并不是没有解决的方法，这就是一定要找合作伙伴，这也是我们的想法之一，其实在中国我们一直在寻找IC设计的合作伙伴。当我找人谈的时候，对方第一个反应说，我们不是竞争对手吗，我就说，你们应该想想航空公司的例子。航空公司有很多联盟，这些联盟，在同一个航线的时候，大家是竞争对手，当你一离开这个航线时，定位系统大家共享，我飞不到的航线你来飞，其实大家强调的不是在这个航线之内的竞争，而是在这个航线之外的 合作，这是我们应该学习的。我觉得这是观念的问题，要开放自己的心胸。其实我们已经有这样的合作，就在北京。在上海也正在谈。在台湾也有一些合作，而这个合作的面并不只限于中国，我们在美国硅谷也有一些合作的公司。 刘东：中国半导体产业发展很快，在设计、封装测试、制造等领域涌现出了一些骨干企业。但是他们仍然在摸索半导体产业经济规律，并且在技术和管理上都还存在明显的短板，你在管理上对中国企业有什么建议？ 石丰瑜：我举例来说。富士通开发WiMAX这颗芯片是一个非常庞大的项目，投入了150人左右。我们制定的计划与最后完成的时间来比，误差只有1个月，总共花了一年半的时间，而且芯片是一次流片成功的。最初时间计划出来后，我就想，为什么要这么长的时间？别人可能一年就做出来。而富士通表示希望产品能在第一次流片成功后，在产品的品质及功能上做到一步到位，而我们现在投入的人力就是要这个时间才能够做出来，这点就是经验的积累。还有就是你要沉得住 气，面对公司人力资源的限制以及外面市场的压力，不着急，按部就班地去做，有时候走太快会绊倒，太急或不够急都有问题，我想这也是大公司执行一个项目成功几率比较高的一个原因。 个人简历 石丰瑜 毕业于美国密歇根大学，电子工程学硕士。 富士通微电子亚太区董事长兼首席执行官，曾任富士通微电子亚 洲私人有限公司副总裁，负责销售及市场。