2007年12月20日，深圳。在法国SEB国际股份有限公司（下简称SEB）和苏泊尔的战略合作新闻发布会上，苏泊尔董事长苏显泽和SEB总裁戴乐涛高调出场，向媒体宣布SEB对苏泊尔股票的部分要约收购终告完成。 法方以每股47元的价格收购49122948股，股份过户手续完成后，SEB共持有苏泊尔113928948股，或52.74%，从而完成控股。为此，SEB多付出了14个亿的代价。这场持续了一年多的收购终于在距离岁末只有10天的时间里画上了句号。 收购骑“牛”难下 无疑，这是一场漫长而昂贵的收购。 对于SEB来说，共斥资3.27亿欧元收购了苏泊尔的控股权，无疑是一个天价。2007年三季度数据显示，苏泊尔每股收益0.54元，净资产7.11元。按照2007年年终的业绩预测，47元的收购价对应的市盈率在70倍左右，很难说没有泡沫。然而，SEB却宁愿出大价钱来完成要约收购，只有两种可能性：要么老外也头脑发热，一时冲动；要么我们国内对于成长性企业的估值还太低。 对此，SEB总裁戴乐涛这样对媒体解释，“由于之前SEB收购苏泊尔部分股权的价格是18元/股，摊薄计算此番收购的平均价格是30.5元/股，这个价格收购苏泊尔是值得的。” 事实上，自从SEB同苏泊尔签署协议的那天起，SEB就已经被中国波澜壮阔的大牛市所绑架。 根据SEB和苏泊尔签署的《要约收购协议》，SEB收购苏泊尔控股权计划分三步完成： 第一步，SEB以每股19元的价格协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份1710.33万股、苏增福持有的苏泊尔股份746.68万股、苏显泽持有的苏泊尔股份75万股，合计约2532万股（占苏泊尔现有总股本的14.38%）。 第二步，苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格定向增发4000万股股份，增发后SEB持股数将占苏泊尔总股本的30.24%。 第三步，触发要约收购义务。即以协议价收购公众股份，达到所需要控股比例。 前两步均已经顺利完成，但事情却节外生枝。竞争对手担心苏泊尔引进外资后严重压缩自己的生存空间，于是以涉嫌产业垄断为名，一纸诉状将苏泊尔的并购案告至证监会。另一方面并购双方对大牛市的行情估计不足，股价在利好刺激下一飞冲天，18元的价格完成收购要约成了镜中月水中花，SEB眼看到手的馅饼被“牛”抢跑了。 但是SEB也没有更多的退路可以选择。 此次收购是实现SEB全球产业布局战略的一部分，开弓已经没有了回头箭。SEB已经将其在欧洲的两条生产线搬迁至中国，并解雇了在法国当地的工人。 并且，由于SEB已经完成了部分收购，如果SEB不完成对公众股东的要约收购，虽然成为了第一大股东，但是不能实现控股。如此一来要完成SEB的战略布局就不能完全由自己说了算，加上远距离操控，可控性自然会大打折扣，不利于SEB的战略实现。 可以说，SEB骑在了股价的牛背上，进退两难，而抬高要约收购价格成了唯一选择。 不惜血本的布局 多掏了14个亿的代价SEB显然是下了血本。 在新闻发布会上，SEB总裁戴乐涛数次表明此次收购是有价值的，“对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国销售渠道、占领了超过20%的市场份额，还能得到低成本的竞争优势。” 但背景远不止于如此。 SEB是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一，在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术与知名产品，拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌，业务遍布全球50多个国家和地区。 但是，由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲的经营已显露困境。2006年，SEB集团在法国的业务增长只有0.6%，在其全球业务增长中处于最低水平。一位SEB集团的高管这样说，“在法国，我们的处境十分尴尬，因为家庭用品市场的萎缩让我们的处境非常糟糕，销量出现了急剧下降。”而且，SEB集团预计，其在法国糟糕的销售情况还会持续2-3年。因此，必须拓展发展中国家市场维持公司业务增长，提升其全球竞争地位。为了寻找出路，SEB寻找全球产业布局就成了必然的选择。 2007年初，SEB集团的一份研究报告指出，由于全球小型厨具主要在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国的1/50，所以在欧洲维持现有的产能水平是没有必要的。并且中国消费升级的速度很快，面对一个庞大市场的诱惑，通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。 因此，SEB对于新兴市场品牌的收购有多方面的含义：获得其产能水平，占领细分市场，扩大销售水平和覆盖全球销售市场。 比渠道重要的是团队 事实上SEB很早就对一枝独秀的中国市场虎视眈眈。理论上，SEB进入中国的方式有三个：收购苏泊尔；收购苏泊尔的竞争对手；独资经营。 从进入中国的战略实践来看，SEB已经在中国摸索了10多年。早在1996年，SEB与上海红星合资进入中国，后来变成独资经营。 目前，SEB在中国境内拥有两家全资子公司：上海赛博电器有限公司和赛博贸易(上海)有限公司。上海赛博在全资收购当年以生产电熨斗闻名的红星电器之后，生产SEB蒸汽熨斗、蒸锅、水壶以及吸尘器。但是这种方式发展的结果不甚理想，2005年上海SEB在中国境内的销售额约为0.77亿元，与苏泊尔等本土品牌的飞速发展根本不可相比，根本没有分享到中国市场的机会。 并且SEB对中国市场的运作是委托香港人代为执行，加上中国市场的个性化和SEB的欧洲血统不相吻合，让法国人更加难以理解的是中国渠道的错综复杂和几乎无处不在的潜规则，习惯了在规范市场运作的SEB在中国处处受制。 这种格局导致SEB就像空有一身武功的高手找不到发力的支点，SEB的中国战略一直没有起色。 外国资本在中国的发展实践早已表明，在劳动密集型行业里如果完全照搬外资在发达国家的管理思路，肯定是做不好中国市场的。炊具行业是劳动密集型行业，SEB无法沿用它在欧洲的经验，独资经营的亏损结局几乎成为必然。 而在炊具行业，苏泊尔是一枝独秀。 苏泊尔的团队是在竞争缝隙中打拼出来的铁军，在各方力量的围追堵截中能将一口锅做成了全国老大，其执行力可想而知。况且苏泊尔很早就已经成为SEB的ODM客户，所以双方有了良好合作的基础。保留苏泊尔原有的团队，最大程度地利用现有管理层的行业经验，就成了SEB不二的选择。 SEB设计三部曲以完成收购的关键目的正在于此。 苏显泽的野心 炊具是一个没有技术壁垒的行业，全国相关企业近1500家，除了苏泊尔、爱仕达、沈阳双喜等企业在某一细分领域能在全国叫出名气外，更多还处于混战当中。行业的格局迫使各个企业以争夺市场份额，依靠低价策略来寻找发展，而不断上涨的原材料价格，使得许多炊具企业的经营步履维艰。 从2004年开始，苏泊尔的发展遇到瓶颈，出现了业务增长停滞的局面。 为了寻找新的增长点，苏显泽选择走上了专业领域多元化外向发展的路径，围绕厨房做文章，一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。 SEB的强项恰好在于厨房小家电领域，拥有不粘锅、厨房用电器、熨斗、电扇、移动电热器、脱毛器和吹风机等多个世界领先的知名产品。这样的特长和苏泊尔的战略方向形成了完美互补，由此苏显泽有了引进SEB的想法，恰逢SEB同爱仕达的谈判破裂，这给了苏泊尔一个完美的介入机会。 事实上，之所以愿意以控股权换取与SEB的合作，苏显泽显然有更深远的图谋。 与其让SEB选择其它国内企业合作变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机在放弃控股权地位的前提下与SEB联手把苏泊尔发展成炊具小家电领域的航母。而只有放弃控股权SEB才会输入商标、技术和国际渠道。因此苏显泽选择了保留苏泊尔14%的股权比例，继续负责苏泊尔公司的经营管理的合作方式。 双方在法国的谈判中，已经就厨具的世界版图作了一个划分：法国SEB借苏泊尔进入中国，可以成为引领消费升级的领导品牌；而苏泊尔除了可以借SEB之力在小家电领域与美的等品牌一较高低外，还可以借船出海，将自己在炊具及电饭煲、电磁炉的领先优势通过SEB的渠道进行全球布局，可谓一举两得。 双方的合作已经初见成效。SEB帮助苏泊尔做了一条生产线，效率提高了30%。收购还给苏泊尔打了一支资本强心剂，2007年苏泊尔的净资产已达到15.36亿，营业额35亿，创下历史最高。并且随着苏泊尔在越南布点，其国际化战略正徐徐展开。
